Podcast: Forsvarets utdanningsreform: erfaringer, status og utfordringer

Generalmajor Henning-Andrè Frantzen, Sjef
Forsvarets Høgskole gjestet Oslo Militære Samfund med foredraget
“Forsvarets utdanningsreform: erfaringer, status og
utfordringer”.

Du kan lytte til podcast fra foredraget her:

Forsvarssjef, admiraler/generaler, formann, ærede forsamling!

Jeg takker for muligheten til å stå her i dag. Oslo Militære Samfunn er en viktig talerstol, og dette er en god mulighet til å gi en orientering om status og utfordringer ved Forsvarets høgskole, som etter utdanningsreformen nå omfatter all høyere utdanning på bachelor og masternivå i Forsvaret, befalsskole, videregående befalsutdanning, og sjefskurs.

Nylig har Svendsen-utvalget levert sin rapport, som påpeker en rekke utfordringer innenfor Forsvarets tilnærming til kompetanse, med et særlig fokus på mennesker og teknologi. Rapporten målbærer viktige innspill, som vi må ta alvor, og jeg kommer litt tilbake til denne mot slutten av foredraget.

————-

Historien om høyere militær utdanning kan sies å starte allerede i år 1750 – da kong Fredrik V opprettet «Den frie matematiske skole i Christiania» – senere kjent som Krigsskolen. Dette var den første skolen for høyere utdanning i Norge. Det kan vi militære være litt stolte av. I år 2000 ga Hans Hosar ut boken «Krigsskolens historie – Kunnskap, dannelse og krigens krav». I boken siterer han et av grunnlagsdokumentene for skolen. Utdanningen skulle «berige kadettene med Kunnskaber, men især danne deres Hierter og Tænkemaade». Oppgaven er egentlig den samme i dag.

61 år senere grunnla kong Fredrik VI det som siden har blitt kjent som Universitetet i Oslo. Etter dette har samfunnet fortsatt å endre seg i retning av stadig høyere krav til kunnskap og spesialiserte ferdigheter. I dag har mer en 34% av landets voksne befolkning en variant av universitets- eller høyskoleutdanning. Det har – og det blir – viktigere og viktigere for både enkeltpersoner og organisasjoner å satse på kompetanse. Nasjonalt og internasjonalt fokuseres det på kvalitet i den høyere utdanningen som har ført til strengere krav for å få studier akkreditert. Strukturelle reformer og sammenslåinger der hensikten blant annet har vært å styrke fagmiljøene har vært en gjenganger i universitets- og høgskolesektoren i de siste tiårene. Gjennom utdanningsreformen var turen kommet til oss i Forsvaret også.

Militær høyere utdanning er med årene blitt underlagt mange av de samme styringsparameterne som høyere utdanning i sivil sektor. For Forsvaret er kravene om kvalitet i utdanningen viktige. Nasjonale og internasjonale målestokker sikrer kvalitet på utdanningen, genererer kunnskap og tilgang, og bidrar til bedre rekruttering av studenter og ansatte. FHS’ felles kvalitetssikringssystem legger til rette for kontinuerlig utvikling av utdanningskvaliteten sikrer tilfredsstillende dokumentasjon av kvalitetsarbeidet.

Vi må ha en troverdig, kunnskapsbasert og oppdatert utdanning for rekruttering til og utvikling av vår profesjon. Å leve opp til kravene er en forutsetting for å kunne levere akkreditert og relevant utdanning. Særlig er dette viktig i en tid med rask teknologisk endring.

Forskningsbasert kunnskap er også verdifull i en tid der synsebaserte påstander og konspirasjonsteorier får stor nyhetsverdi. Alt dette handler ikke om unødig teoretisering, men sikrer at vi har tidsriktig utdanning i tråd med allmenne kvalitetskrav.

Vi skal ha kjernekompetanse innen planlegging, ledelse, gjennomføring og understøttelse av militære operasjoner, og konteksten disse gjennomføres innenfor. Vi skal være best på kunnskapen om anvendelse av militærmakt. Det er kjernen i vårt oppdrag. Og dette skal vi gjøre i tråd med de kvalitetskrav som gjelder for utdanning i Norge. Så enkelt er det, og så krevende er det.

Vi skal tilby akkreditert utdanning i tråd med Forsvarets behov for kompetanse, på den militære profesjons premisser, i både det korte og det lange perspektiv. Oppdraget dekker både befals-, og offiserskorpset. Utdanningskvoter settes av FSJ, jeg utdanner i henhold til det volum jeg får oppdrag om.

Innledningsvis vil jeg si noe mer om bakgrunnen for utdanningsreformen og målene med denne– flere av dere kjenner nok denne godt nå, men jeg mener det er rett å ta et raskt tilbakeblikk.

Hvorfor måtte vi endre utdanningen?

Da Forsvaret etablerte spesialistkorpset – i tillegg til den eksisterende karrierestigen for offiserer, ble det åpenbart at dette ville få konsekvenser for utdanningssystemet. Utgangspunktet er at det er funksjon og kompetansekrav som ligger til grunn for hvilket løp man går inn på.

Før vi innførte spesialistkorpset var det slik hadde vi en hybridløsning med avdelingsbefalsordningen som vi aldri klarte å få til å fungere iht målsettingene. Dette hadde sin bakgrunn dels i at det ikke var et eget grads- og lønnssystem, at ordningen i stor grad ble sett på som en rekrutteringsbrønn til offisersutdannelse, og der det i liten grad var utviklet planer for systematisk kompetanseheving.

På den måten forsvant viktig kompetanse og erfaring. Hensikten med det nye systemet er å bøte på disse åpenbare manglene slik at Forsvaret skal kunne tilby flere mennesker en livslang militær karriere. Vi skal verdsette fagkompetansen høyere, på lik linje som offiserskompetansen.

Innføringen av to likeverdige karrieresystem for offiserer og spesialister skal fylle​ vårt behov for både bredde- og dybdekompetanse. På den måten skal vi sammen med innføringen av ny teknologi og øvrig modernisering, sørge for at forsvaret øker den operative evnen, forsvarsevne.

Særlig skal ordningen styrke Forsvarets evne til å beholde spesialister, der vi har et for stort frafall. Den skal gi både arbeidstaker og arbeidsgiver mer stabilitet i tilsettingsforholdet. Det er fortsatt en jobb å gjøre med å beholde langt flere langt lenger. Jeg tror vi må fokusere mer på hvorfor spesialister blir enn hvorfor de slutter. Gjentakende undersøkelser og oppmerksomhet om hvorfor personell slutter fører oss inn i en negativ spiral. Jeg tror vi bør vie mer oppmerksomhet til alle dem som blir med oss – det er en god del.

Med den nye ordningen blir vi mer tydelige på rollefordelingen mellom de planlegger og leder operasjonene – på taktisk og strategisk nivå, og hvem som kan mer av håndverket og leder utførelsen på teknisk nivå. Det betyr også endringer i offisersrollen og i offisersutdanningen.

Denne nye personellstrukturen krevde naturligvis et nytt utdanningssystem.

Dette var en av flere årsaker til hvorfor vi gjennomførte en utdanningsreform i Forsvaret. Prosjektmandatet fra januar 2017 beskrev den daværende situasjonen slik: «Dagens utdanningssystem fremstår som fragmentert, kostbart, med komplekse styringslinjer og ofte små og sårbare fagmiljøer». Hensikten med reformen var videre to-delt: På den ene siden skulle vi skape bedre forutsettinger for kvalitet i utdanningen og på den andre siden skulle vi spare kostnader.

Det sistnevnte punktet er blitt heftig debattert internt i Forsvaret. Å spare inn penger, når man ser at det er mulig – er både det rasjonelle og den ansvarlige tingen å gjøre. Vi hadde 6 veldig små separate høyskoler og i tillegg flere befalsskoler. Nå har vi èn høyskole.

Den er fortsatt ganske liten i volum på antall studenter, sammenlignet med de sivile utdanningsinstitusjonene, men stor med tanke på kompetanse. Nå produserer vi litt flere med bachelograd enn tidligere, nesten dobbelt så mange med mastergrad og tilbyr flere nivåer profesjonsutdanning for befal – for under 800 millioner kroner. Dette er en besparelse på omtrent 500 millioner kroner som hvert år går til å styrke andre deler av Forsvaret.

Og jeg våger å påstå at vi legger grunnlaget for et samlet sett høyere nivå på forskningen og kunnskapsutviklingen i dag. Ikke minst fordi vi har vi i større grad klarer å styrke samarbeidet på tvers av FHS mellom krigsskolene, Cyberingeniørskolen, Stabsskolen og IFS. Å legge til rette for mer robuste fagmiljøer er en sentral del av reformen.

Vi har i tillegg klart å beholde de beste praksisarenaene og øvingsmulighetene vi hadde fra tidligere. Eksempelvis seiler sjøkrigsskolekadettene fortsatt med Statsraad Lehmkuhl over Atlanterhavet og Krigsskolen har fortsatt vinterøvelse på fjellvidda.

Det handler om å gi den rette profesjonskompetansen.

Samuel Huntington beskriver i boken The Soldier and the State, første gang utgitt i 1957, kjernekompetansen i den militære profesjon, bruk av militærmakt. Han hevder at en profesjons tre spesifikke kjennetegn er:

• Ekspertisen
• Ansvaret
• Samholdet/fellesskapet.

Ekspertisen til en profesjon utvikles gjennom formalisert utdanning og noe som tar tid å bygge opp. Det andre punktet henviser til det samfunnsmessige ansvaret profesjonen har, i vårt tilfelle bidra til forsvar av norske interesser med militærmakt. Det siste punktet beskriver en profesjon som gir tilhørighet. Gruppen er eksklusiv i sin forpliktelse og samhørigheten gir en egen identitet. I Forsvaret legger vi verdigrunnlaget til grunn for vår profesjon og profesjonskultur. Kjerneverdiene respekt, ansvar og mot skal være selve fundamentet i hver og en av oss og integreres følgelig i utdanningen.

Huntington hevder det er disse tre elementene som er grunnlaget for selvforståelsen til profesjonen.

Selv om våre utdanningsinstitusjoner har lang historie, vil jeg hevde at vi er umoden som profesjon og vår selvforståelse som profesjon. Det er mange ulike syn og måter vi omtaler oss selv og profesjonskompetanse på. Det er lett å påpeke ulikheter mellom offiserer og spesialister, mellom forsvarsgrener, avdelinger og domener. I sum mener jeg det er mer som forener enn som skiller, og vi har godt av å tenke mer felles. Utdanningen må også skape bevissthet omkring slike spørsmål.

Forholdene som skaper den militære profesjon er det som gjør utdanning i Forsvaret annerledes enn å ta en utdannelse ved sivile høyskoler og universiteter. Vi gir ikke bare en teoretisk utdanning. Vi kombinerer praksis og teori og skaper arenaer for lederutvikling.

[Status del 1 – organisasjon]

Dette er Forsvarets høgskole. Som sjef og rektor for høyskolen har jeg et styre over meg. «Eier» av styret er forsvarssjefen. Det er han som gir oppdrag og føringer. Styret er nå det øverste organet ved FHS. Det er de som er ansvarlig for at den faglige virksomheten holder høy kvalitet samt at høgskolen drives effektivt i henhold til gjeldende lover, forskrifter og regler og de rammer og mål og oppdrag som gis av forsvarssjefen. Styret består personer med ulik bakgrunn og rolle. De tre grensjefene har fast plass. Videre velges det studentrepresentasjon på årsbasis og de ansatte velger tre ansattrepresentanter for fire år av gangen. I tillegg velger forsvarssjefen to styremedlemmer utenfor Forsvaret – styreleder er en av dem.

Som sjef FHS er jeg rektor for høgskolen og rapporterer altså til styret. Parallelt sitter jeg også i forsvarssjefen sjefsmøte, som militær sjef for FHS som en militær avdeling.

Jeg opplever det å ha et eget høgskolestyre viktig og positivt. Det gir impulser utenfra gjennom ekstern styreleder og styremedlem. Det sikrer forankring mot forsvarsgrenene med styrkesjefenes representasjon. Det sikrer medvirkning fra ansatte og ikke minst studentene. Det gir fart og retning på det vi skal gjøre. En umilitær styringsform i Forsvaret, men en god løsning for denne type virksomhet.

Jeg har to staber. En vanlig driftsstab ledet av stabssjef/NK som støtter meg på personell, økonomi og kommunikasjon. Og en fagstab som støtter hele høyskolen med alt fra bibliotekstjenester, utdanningsforvaltning, studieadministrasjon og forskerstøtte. Den sistnevnte staben ledes av dekan. Dekan har det utøvende ansvaret for all utdanning, inkludert å planlegge og sy sammen utdanningsløpene, for FoU og opprettholde kvalitet og utvikling i utdanningen.

Ved FHS har jeg i alt 7 avdelinger. Det er de tre krigsskolene, Cyberingeniørskolen, Stabsskolen, Befalsskolen og Institutt for forsvarsstudier. Fra 1. november blir også Språk- og etterretningsskolen overført oss. Den vil naturligvis beholde sitt fokus på å utdanne språk- og etterretningspersonell innenfor mange av de samme rammene som den gjør i dag, men vi vil sørge for å få tilbake en akkreditering på utdannelsen slik at de som går der får bachelorgrad, samt at de faglig ansatte får et større fagmiljø å samarbeide med og trekke veksler på. Vi ser frem til å ta imot Språk- og etterretningsskolen til FHS-familien.

De tre krigsskolene er lokalisert på samme sted som før. De har omtrent det samme volumet kadetter som før og de leverer offiserer til de respektive forsvarsgrenene og Forsvaret for øvrig. Nytt i disse utdanningene er blant annet:

• Felles oppstartsemner med fokus på grunnleggende soldatferdigheter og offisersutvikling og fellesemner i første semester.
• Introduksjonsemne til militære fellesoperasjoner i femte semester.

Fellesutdanning på tvers er en grunnleggende endring. I forrige uke var jeg på Krigsskolen og overvar kadetter fra alle forsvarsgrener i grupper som jobbet med oppgaver innen fellesoperasjoner i femte semester med grunnlag i historiske eksempler. Dette knytter bånd og skaper spennende muligheter for å bryne seg på hverandre, og lære av hverandre, på tvers av forsvarsgrener, og legger grunnlag for enda bedre kommunikasjon og samhold og samhandling i fremtidens forsvar. Dette tror jeg er et viktig fremskritt, og noe kadettene verdsetter.

[Status del 2 –utdanning]

Den felles befalsskolen ligger på Sessvollmoen. Denne befalsskolen har få likheter med de gamle befalsskolene. Befalsskolen markerer overgangen fra spesialist til befal. De gamle befalsskolene hadde sine kvaliteter, men det var en utdanning for et helt annet Forsvar og personellstruktur enn det vi har i dag. De gamle befalsskolene – som system – var først og fremst en måte å utdanne sersjanter og kvartermestere til det gamle mobiliseringsforsvaret. Der var en utdanning der man det første året gjennomførte førstegangstjenesten i kombinasjon med lederutvikling.

Dagens befalsskole er laget for erfarent personell – både med fullført førstegangstjeneste og helst flere års tjeneste som spesialist. Dagens befalselever kan i stor grad faget de skal utøve. Befalsskolen er i dag en ren lederutdannelse og elevene har altså et helt annet faglig fundament enn tidligere.

I alt har vi fire nivåer profesjonskurs for befalet. Jeg skal ikke gå inn i detalj på disse, men kort forklart tilføres det militærfaglig påfyll underveis i karrieren – det fikk ikke det de på den forrige avdelingsbefalsordningen.

I spesialistsøylen ikke er det ikke de ulike nivåene i befalsutdanningen som er «hovedutdanningen» til den enkelte. Den største delen av kompetansen skal de få gjennom erfaring og fag- og funksjonsutdanning i sine respektive forsvarsgrener og avdelinger. Spesialistordningen er et overordnet rammeverk for hele Forsvaret, som må tilpasses forsvarsgrenenes og de ulike avdelingers behov.

Offiserssøylen har to nivåer militærfaglig akkreditert høyskoleutdanning. Bachelor i militære studier og master i militære studier. På bachelorgraden har vi har totalt ni ulike linjer. Mastergraden er lengre og akademisk tyngre enn den gamle stabsskoleutdanningen. Masterstudiet leveres av hovedsakelig av to av våre avdelinger, Institutt for forsvarsstudier og Stabsskolen, men vi har også grenvise valgfag som leveres av krigsskolene. I tillegg leverer IFS og Stabsskolen emner til bachelorutdanningen. Det har de ikke gjort tidligere. Dette er samhandling på tvers i praksis.

[Intro kadett Polden]

Da er jeg omtrent halvveis i mitt foredrag. For å gi dere flere kilder – det er viktig på en høyskole – har jeg tatt med en kadett som ønsker å dele noen av sine erfaringer og forventninger. Etter han har vært på scenen her i omtrent 10 minutter, så vil jeg fortelle litt mer om «veien videre» og dele noen av utfordringene vi står foran. Ta godt imot kadett John Øyvind Polden.

Takk til kadett Polden.

Vår visjon er «Forskning og utdanning for fremtidens forsvar». Det er vårt oppdrag og utviklingsretning summert i en setning. Det er for dette FHS eksisterer, og det er for dette jeg og mine ansatte går på jobb hver dag.

For å leve etter denne visjon og løse oppdraget er det vedtatt tre overordnede målsettinger.

• Mål 1: Fremtidsrettet, innovativ og profesjonsnær utdanning
• Mål 2: Relevant FoU på høyt internasjonalt nivå
• Mål 3: Målrettet formidling av høy kvalitet

[Mål 1: Fremtidsrettet, innovativ og profesjonsnær utdanning]

Utdanningsporteføljen til Forsvarets høgskole favner bredt. Det aller viktigste vi gjør er å danne og utdanne kritisk tenkende offiserer som vil utgjøre fremtidens konkurransefortrinn, i morgendagens krigføring. Som stabssjefene i det amerikanske forsvaret hintet til da de skulle understreke nødvendigheten av reform innen høyere militær utdanning tidligere i år: man må gjøre mer enn å vinne de taktiske slagene, man må fostre frem mer strategisk orienterte offiserer som kan tenke ut hvordan strategiske resultater oppnås. De ønsker offiseren som kan «oppnå intellektuelt fortrinn over motstanderen». Teknologiforståelse og innovasjonstekning må styrkes i vår tid. Som en små-stat kan vi ikke konkurrere i kvantitet. Men vi kan konkurrere i kvalitet. Vi må være smartere enn motstanderen og vi må vektlegge strategi og taktikk i dette perspektivet.

Offiserer og befal står overfor en rekke utfordringer som må tas høyde for i utdanningen. I en nasjonal og internasjonal kontekst skal man forholde seg til stadig skiftende omgivelser, en rask og akselererende teknologisk utvikling, samfunnsutvikling og konstante militære vanskeligheter knyttet til aktører med motstridende interesser og uforutsigbarhet. Utdanningen skal sette offiserer og befal i stand til å anvende militærmakt på vegne av det norske samfunn og i tråd med internasjonale og nasjonale forventninger, krav og regelverk.

Befal og offiserer som både forstår og kan omsette til handling. Summen av fag og personlige egenskaper. Fag og lederutvikling som del av den totale profesjonskompetansen.

Vi må måle oss med tilsvarende utdanningsinstitusjoner internasjonalt. Nasjonalt har vi ingen konkurrenter innenfor kjernekompetansen. Innenfor andre fagfelt må vi samarbeide med sivile institusjoner.

Å kunne strekke seg etter det beste av utdanning krever derfor samarbeid med andre nasjonale og internasjonale institusjoner og aktører samt deltagelse i nasjonale og internasjonale faglige forum og ulike former for utveksling. Det krever et blikk utenfor den norske profesjonen til en internasjonal forståelse av profesjonsspørsmålene, og et blikk til den sivile forsknings- og utdanningssektoren og til næringslivet for å sørge for at FHS’ profesjonsutdanning er den mest relevante som kan tilbys. Vi må være utoverskuende og nysgjerrige, og vi må investere i skolens faglige tilsatte.

[Mål 2: Relevant FoU på høyt internasjonalt nivå]

Oberst Olaf Petersen var sjef for Krigsskolen fra 1901 til 1907. Han formante sine kadetter slik: «Ta aldri noget for gitt, fordi om det har pleiet å være sådan, eller fordi Deres foresatte sier at det skal være sådan. Spør alltid «hvorfor»? Hvorfor skal det være slik? Hvorfor kan det ikke like godt gjøres slik? Det lille ordet «hvorfor» bruker vi lite i det militære.» Oberst Petersen formante dette i en tid med stor teknologisk og samfunnsmessig endring, som kulminerte med 1. verdenskrig der de militære ikke evnet å levere den raske seieren mange hadde postulert.

Spørreordet hvorfor og kritisk tenkning er minst like viktig i dag.

Forskning og utvikling er en integrert og grunnleggende del av høyskolens samfunnsoppdrag, både som en kunnskapsgenererende virksomhet, og som en forutsetning for god utdanning og ansvarsbevisst faglig formidling. For en høyskole er FoU den kompetansemessige grunnmur. FoU-planen er vår grunnmurssatsning. Det er her vi investerer i våre ansatte i form av kompetansebygging.

Våre faglige ansatte må derfor får rammer til å gjøre også dette. Her har vi en jobb å gjøre, og vi er godt i gang. For å kunne levere en oppdatert profesjonsutdanning som gir tilstrekkelig beredskap i en uforutsigbar sikkerhetspolitisk kontekst, kreves en god kobling mellom FoU, praksisfeltet og undervisning. Vi må forske mer på det vi utdanner i, og vi må utdanne mer i det vi forsker på. Våre studenter må kobles bedre på våre FoU-aktiviteter. Dette er også et krav for en akkreditert høyskole under UH-loven. I profesjonsutdanningen er både fersk praktisk erfaring fra militære operasjoner, forskning på blant annet operasjoner, sikkerhetspolitikk og ledelse og utviklingsaktivitet som doktrineutvikling og oppdatering av metoder og kunnskap benyttet i undervisningen, sentralt.

Vi ferdigstilte i vår den første FoU-planen for hele FHS. Sentralt i planen er å bidra til mer robuste fagmiljøer på tvers av skolene. FoU handler om å ta ansvar for utviklingen av vår profesjonskompetanse, altså det som handler om planlegging, ledelse, gjennomføring og understøttelse av militære operasjoner og den konteksten disse gjennomføres innenfor.

Vi blir utfordret av FSJ på at vi skal være best i lederutdanning og lederutvikling. Da må vi kunne dokumentere hva vi gjør, hvordan vi gjør det og hvorfor vi bruker nettopp de metodene vi gjør. Derfor har også ledelse en viktig plass i FoU-planen.

[Mål 3: Målrettet formidling av høy kvalitet]

FHS skal gjennom formidlingsvirksomheten være den sterkeste nasjonale formidleren av relevant kunnskap om forsvarsrelaterte spørsmål, særlig om hvordan og hvorfor militærmakt anvendes. Vi skal være en betydelig bidragsyter til en kunnskapsbasert offentlig debatt og formidle forskningsresultater tilpasset behovene til den enkelte målgruppe.

Våre faglige ansatte er underlagt prinsippet om akademisk frihet. Det er en styrke med åpenhet og takhøyde. Kunnskapen er fri. Samtidig har våre forskere et ansvar for å bidra med sin kunnskap innenfor det man har forsket på for å gjøre samfunnet litt klokere. Dette er et stort og viktig ansvar som først og fremst forvaltes av den enkelte forsker. Som høyskole skal vi understøtte dette. Det skal føles trygt å delta i det offentlige ordskiftet om temaer der man besitter særskilt kompetanse.

Veien videre

Så langt vel og bra. Men hva med utfordringene? En høyskole må være i kontinuerlig utvikling. Vi har etablert et system for evalueringer og forbedringer. Vi kan ikke være statiske. Det er dilemmaer og balanser vi må være bevisste. Vi må balansere teori og praksis. Vi må balansere utdanning som grunnlag for et langt karriereløp med de kortsiktige kravene som stilles til våre studenter umiddelbart etter endt utdanning. Vi må prioritere og fokusere på de fagområder vi skal være best. Vi er ikke flere ansatte enn at slik prioritering er nødvendig. Mange ansatte føler nok arbeidspress etter omstillingen. Vi har tradisjonelt hatt langt større innslag av kateterstyrt klasseromsundervisning enn andre høyskoler. Vi må derfor være bevisst tidsbruk, hvordan vi jobber, samhandle bedre og realisere våde pedagogiske modell og prinsippet om at studentene har ansvar for egen læring. Vi må få mest mulig ut av ressursene, da er samarbeid på tvers viktig. Vi jobber nå blant annet med revisjon av masterprogrammet, fordi vi ser at måten dette er organisert på i dag ikke helt treffer hverken målgruppen eller Forsvarets behov. Her må vi se hvordan vi kan lage utdanningsløp fra bachelor til master som også bidrar til å beholde personell.

Vi må være fremoverskuende i en tid der samfunnet er i sterk endring særlig på grunn av teknologi. Kunstig intelligens, cyber, nettverk, roboter og ubemannede systemer er definerende trekk ved utviklingen. Det blir mer og mer vanlig i samfunnet for øvrig å fokusere på «attitude og talent» i rekrutteringen, og så lære den konkrete jobben i stilling. Livslang læring er mer enn et motto. Et eksempel: FFI predikerer at Kunstig intelligens vil få effekt i Forsvaret om 15 år. Sivilt skjer dette allerede nå. Det hevdes at 65% av dagens studenter i fremtiden vil jobber i stillinger som i dag ikke finnes. De vi utdanner i dag skal ut i en virkelighet som innebærer grunnleggende og raske endringer. Våre studenter må ikke bare kunne etterleve dagens doktriner og reglementer, de skal utvikle de neste. Dette er et perspektiv vi må ta høyde for.

Det er særlig tre forhold i den videre utvikling jeg vil fremheve.

• Bredt rekrutteringsgrunnlag

For det første viktigheten av et bredest mulig rekrutteringsgrunnlag til Forsvaret generelt og til vår utdanning. Her har vi etter min vurdering en vei å gå. Vi har, som Svendsen-utvalget understreker, et bredt kompetansebehov og særlig har vi behov for å henge med og være tilstrekkelig i forkant på teknologifeltet. Vi må markedsføre vår utdanning slik at vi treffer alle grupper. Vi har differensiert karriereløpene, da må vi sikre at vi også differensierer kravene. Særlig er det viktig å utvikle verneplikten slik at vi tar inn personell som dekker kompetansebehov i spesialistsøylen. Ønsker vi erfaringsbasert og praktisk kompetanse, må vil tiltrekke oss de som ønsker det. Ønsker vi spisskompetanse innen moderne teknologi, må vi spørre oss hva disse som har eller er interessert i dette er opptatt av. Denne må vi styrke. Vi kan ikke bare stille krav. Skal vi rekruttere godt blant de som ønsker bachelor- og masterutdanning må vi ta høyde for at sivilt så er kvinneandelen opp mot 80% på flere studier. Mao skal vi ha de beste i dette segmentet må vi rekruttere godt blant kvinner. Her ligger vi nå på 25% på krigsskolen, og er på vei mot 30%.

Jeg er stolt av våre ingeniørutdanninger og av Cyberingeniørskolen på Lillehammer. Men teknologikompetansen hos den jamne, operative offiser må vi styrke fremover.

• Strategisk samarbeid

For det andre, FHS er en liten høyskole. Vi kan ikke være best i alt. Derfor vil strategisk samarbeid med sivile utdanningsinstitusjoner, med FFI og med næringslivet være en viktig del av vår strategi fremover, noe også styret har vedtatt i strategien, og fremhevet også av Svendsen-utvalget. Vi har samarbeid med NTNU Gjøvik og Høyskolen i Molde. Nå operasjonaliserer vi ytterligere.

Den raskeste og billigste måten å nyttegjøre seg av kompetanseproduksjonen i sivil sektor på, er å rekruttere personell som har tatt utdanning. Derfor mener jeg en løsning med rekruttering av personell med bachelor-utdanning som vi gir med militær påbygning i form av årsstudium må bli langt mer sentral og øke i volum. Her lykkes vi ikke i dag. Vi makter ikke å fylle en beskjeden kvote på tyve. Her må vi se på både rekrutteringskampanjer, tidspunkt for opptak og seleksjon og ikke minst karriereveiene etter utdanning. Vi må være tydelige på at vi ønsker, verdsetter og belønner mangfold.

Vi må finne en riktig balanse mellom påbyggende årsstudium og hele bachelorgrader. Vi ønsker fortsatt å «danne kadettenes tenkemåte og hjerter», og dannelse tar tid.

• Akkreditering av befalsutdanning

Det tredje forholdet vi må se på er uttelling for utdanning i befalssøylen. Jeg ble utfordret av FSJ sjefsersjant i forrige uke. Hvordan kan det ha seg at man få 10 studiepoeng for et kort nettbasert studie om Forsvarets prosjektmetode PRINSIX, men ingenting for befalsskole og befalskurs?

– Her ble det tatt noen bevisste valg i sin tid. Blant annet at vi ønsket å beholde de som ikke ønsker tyngre teoretisk utdanning som krigsskole. Men også befalskorpset består av mange typer kompetanser. Vi må se på akkrediteringsmuligheter i både master- og mesterretningen og finne løsninger som er fleksible, slik at vi ikke pålegger nye krav som bryter med ordningens intensjoner der dette ikke er ønskelig eller nødvendig.

[Avslutning]

Ved FHS er vi stolte av at vi har fått til alle utdanningsløp gitt i oppdrag om å utvikle. Vi har levert på alle effektiviseringskrav. Vi har etablert en ny organisasjon – én felles høgskole – og er godt i gang med nye arbeidsmetoder og prosedyrer tilpasset vår nye organisasjon. Mange nye tverrfaglige forskningsprosjekter er i gang, med militære operasjoner i sentrum. Men vi må fortsatt utvikle oss og styrke vår kompetanse som grunnlag for utdanning.

I det store bildet er personellsituasjonen god. Vi har dyktige og motiverte ansatte, både innenfor det faglige og det administrative. Vi rekrutterer godt, men ønsker oss enda flere søkere fra et bredere segment. Vi ønsker mangfold fordi vi tror det vi styrke organisasjonen.

Utdanningen vil alltid prege oss. Den er en del av vår oppdragelse, kultur og historie. Vår dannelse. Vi gjør lurt i å støtte opp om utdanningsinstitusjonen vår – det gagner oss alle om vi fremsnakker både nye og gamle ordninger. Da skaper vi stolthet, rekrutteringsevne, motiverte ansatte og forsvarsvilje. Kvaliteten i utdanningen og den neste generasjon offiserer og spesialister går jeg god for. Dagens kadetter imponerer meg.

Men i en tid preget av raske endringer, sikkerhetspolitisk, teknologisk og samfunnsmessig blir livslang læring stadig viktigere. De er derfor ikke ferdig utlært. Den er som er det, er som kjent, ferdig, ikke utlært.

Fremover må FHS også utvikle evnen til å understøtte livslang læring for Forsvarets personell – for å klare å opprettholde ekspertisen, ansvaret og samholdet.

Formann, jeg kommer gjerne tilbake og orienterer om den videre utviklingen på et senere tidspunkt.

Takk for oppmerksomheten!