Nytt personellsystem i Forsvaret – er det tilpasset vår virkelighet?

AV STEIN HELGE KINGSRØD

Forsvaret har de siste årene vært gjennom en voldsom omlegging av personellsystemet, med en radikal endring både for tilsetting av militært ansatte, og for hvordan utdanning av militært personell skal foregå. Fundamentet for endringene finner vi i den såkalte Kompetansemeldingen. Her pekes det på hvordan våre omgivelser gir nye føringer for hvordan Forsvaret må utforme sitt personellsystem. Den legger spesielt vekt på at det i fremtidens arbeidsmarked ville bli større konkurranse om høyt kvalifisert arbeidskraft, og fremtidens medarbeider vil derfor være svært bevisst på sin egen verdi og ikke være fremmed for å bytte arbeidsgiver flere ganger. De mest attraktive arbeidsgiverne, og dermed de som hadde størst mulighet til å tiltrekke seg og beholde dyktige folk, ville være de som satset på kompetanse og utvikling av hver enkelt medarbeider.

På jakt etter et problem

Forsvaret har et grunnleggende dilemma som må tas hensyn til i et personellsystem. På den ene siden finner vi ønsket om mer erfaring og spesialisert kompetanse for de lavere nivåene. Dette har vært en problemstilling som har voldt hodebry siden krigens dager, men som ble ekstra aktuelt med omstillingen til et innsatsforsvar.

Var OMT en løsning man gjerne vil ha innført, så fikk problemene heller komme etterhvert? Foto: Jostein Hestdal

På den annen side er Forsvaret bekymret for at befalskorpset skal bli for gammelt. Skrekkscenarioet for FD er på ny å måtte pøse ut milliarder på avgangsstimulerende tiltak for å bringe personellstrukturen i balanse, slik man måtte ved årtusenskiftet. Avdelingsbefalsordningen skulle svare på dette dilemmaet ved at personellet nå skulle kunne tjenestegjøre lengre på lavt nivå, men også at de skulle slutte før de ble for gamle. Imidlertid fortsatte problemet med at dette personellet, både vervede og avdelingsbefal, sluttet for tidlig, og lenge før de ellers ville blitt regnet som for gamle til den jobben de skulle utføre.

Selv om avdelingsbefalet hadde kontrakt til 35 års alder hadde de likevel en lei tendens til å slutte allerede når de var 25-26, selv om Forsvaret kunne lokke med generøse bonuser for de som fullførte kontrakten. Dermed forsvant både kostbar kompetanse og møysommelig oppbygd erfaring ut av organisasjonen. Var ikke Forsvaret konkurransedyktig?

Uansett hva årsaken kunne være, var i alle fall løsningen åpenbar, spesielt for mange i Hæren. Forsvaret måtte innføre et eget sersjantkorps slik man hadde alle andre steder. Som tidligere forsvarssjef Sverre Diesen uttrykte det i Minerva 2011: «Tiden er nå inne til å ta skrittet fullt ut og etablere et konsekvent og fullverdig underoffiserssystem — ikke bare av hensyn til statens og Forsvarets behov, men i høy grad også for å imøtekomme denne personellkategoriens legitime interesser og behov.» Hensikten var å legitimere soldatgjerningen som et eget yrke, og dermed ha like forutsetninger som andre yrkesgrupper når Hæren skulle konkurrere om arbeidskraften. Fra 1. januar 2016 fikk Forsvaret derfor en ordning for militært tilsatte med et todelt befalskorps med en prinsipiell inndelingen mellom offiserer (OF) og spesialister (OR). Men er Forsvaret dermed konkurransedyktige?

Ifølge Forsvarsstaben fører i alle fall OMT til at ståtiden øker. Ikke at de tror den vil komme til å øke med den nye ordningen, man at den som et empirisk faktum øker. Men hvilke iboende egenskaper har i så fall et spesialistkorps som vil utligne de utfordringene vi hadde med å beholde personell? Ifølge Forsvarssjefen selv, kunne det heller ikke rapporteres om noen vesentlig økning av ståtiden etter innføringen av OMT, pr. januar 2020 i alle fall. Og i Luftforsvaret snakker de sågar om en forestående krise hva gjelder bemanning av teknisk personell for å kunne vedlikeholde den nye flyparken.

Kanskje er det ikke nok å kopiere andre lands oppskrift for å løse våre egne utfordringer? Kanskje hjelper det heller ikke med ønsketenkning fra ledelses side for å endre på realitetene? Kanskje vi rett og slett må analyseres problemet i hele sin bredde og dybde for først å forstå problemet, for deretter å utvikle løsninger som vil kunne være virkningsfulle i vår kontekst. Altså ikke slik det ser ut som var tilfellet i her, at man har en løsning man gjerne vil ha innført, så får heller problemene komme etterhvert?

Hva var det opprinnelige problemet?

Utgangspunktet for denne artikkelen er at vi ikke kan se på den nye militærordningen som en løsning i seg selv, men først og fremst som et nytt rammeverk som gir oss et annet utgangspunkt for å skissere løsninger, med andre muligheter og begrensinger enn ved forrige ordning. Det er derfor hva vi fyller ordningen med av konkrete løsninger, og hvordan de imøtekommer de utfordringene vi hadde, som eventuelt fører til et mer hensiktsmessig personellsystem. Første del er derfor å komme til bunns i hva som faktisk var utfordringene.

For folk med sivil omsettbar kompetanse, spiller det ikke større rolle om deler av karrieren finner sted i Forsvaret. Foto: Ole-Sverre Haugli/Forsvaret.

Det var først og fremst Hæren som opplevde utfordringer med den gjeldende ordningen, og som ivret for en ny personellordning. Sjøforsvaret og Luftforsvaret var egentlig godt fornøyd med den ordningen som var. Og siden det var Hæren som opplevde de største utfordringene, kan det derfor være lurt å starte undersøkelsen der. Vi spør derfor: Når de tre forsvarsgrenene hadde sitt utgangspunkt i det samme samfunnet, men Hæren likevel opplevde større utfordringer med personellsystemet enn de to andre grenene, hvilke faktorer var det da som «manglet» for Hærens del, for at også de skulle lykkes?

I 2007 gjennomførte Sven-Tore Kristiansen et forskningsprosjekt for å avdekke årsakene til den tilfeldig avgangen av grenaderer og avdelingsbefal i Hæren. Kristiansen tok utgangspunkt i seks psykologiske jobbkrav som var ment å forene betingelser for økt produktivitet med det utviklende og meningsfulle arbeidet. Disse innebar blant annet at arbeidet må inneha et minimum av variasjon, at det er mulig med kontinuerlig læring i jobben, og at medarbeiderne må få anledning til å treffe beslutninger angående eget arbeid. Dernest kommer tre forhold der medarbeideren knytter arbeidet opp mot omgivelsene. De har behov for anseelse, i det minste en viss grad av mellommenneskelig støtte og respekt, de må kunne se sitt arbeid som en del av et meningsfylt hele og noe som betraktes som nyttig og verdifullt, og til slutt, og i vår sammenheng kanskje det viktigste, medarbeideren må kunne se sitt arbeid som en del av en ønskverdig fremtid. Ved å se disse jobbkravene i lys av forsvarsgrenenes egenart og den måten de ulike forsvarsgrenene tilnærmet seg personellområdet på, kan vi kanskje få en bedre forståelse av forsvarsgrenenes ulike forutsetninger for å delta i et konkurrerende arbeidsliv?

Teknikeren og kampspesialisten.

Ifølge Bernard Boëne har en militær organisasjon to handlingslogikker som alle militære avdelinger preges av i varierende grad til ulike tider. Den første, konfliktlogikken, handler om militærmaktens «bedriftsidè». Her er maktutøvelsen det bærende. Den andre, samvirkelogikken, handler om interaksjon mellom interne og eksterne aktører med den hensikt å koordinere virksomheten, og støtte med tekniske oppgaver og administrasjon. Boëne hevder at større avhengighet av teknologi fører til en økt vekt på samvirkelogikk.

Å sette skarpe skiller kan være vanskelig, men likevel er det noen tendenser som kan generaliseres. En infanteriavdeling vil nødvendigvis være mer preget av konfliktlogikk, enn en avdeling for datasikkerhet og IT- støtte, og dette påvirker også de institusjonelle logikkene. Vi ser da at i teknologitunge enheter som Sjøforsvaret og Luftforsvaret vil samvirkelogikken dominere, mens konfliktlogikken vil være mer dominerende i Hæren, men det er selvfølgelig unntak begge steder.Det er viktig å understreke at både krigeren med en konfliktlogikk, og teknikeren med en samvirkelogikk, er militære profesjonsutøvere som begge er helt nødvendige i en militær organisasjon for at den skal fungere, men som likevel stiller noe ulike krav til et personellsystem.

Der samvirkelogikken er dominerende vil det være et stort innslag av personell med mye av de samme kompetansebehovene og arbeidsoppgavene som sivile organisasjoner. Det vil for disse være hensiktsmessig å se etter muligheter for samarbeid med sivile utdanningsinstitusjoner, og bruke metoder utviklet for sivile formål også i den militære oppdragsløsningen. En naturlig følge av både kompetanselikhet og metodelikhet er at de ansatte kan ha en overlappende identitet med ansatte i tilsvarende sivile funksjoner. Hvordan kom så disse særtrekkene til uttrykk på personellområdet?

I Sjøforsvaret ble avdelingsbefalsordningen tilpasset og bygd opp rundt Sjøforsvarets overordnede personell- og kompetanseplan, der den bærende historien var ‘løftbarhet’. Var man matros med fagbrev, så hadde Sjøforsvaret ordninger som gjorde at man kunne få fagskole og en befalsstilling. Hadde man teknisk fagskole så var det en utdanningsordning som løftet til et bachelor-nivå. Deretter kunne man med Sjøkrigsskolens kvalifiseringskurs få yrkestilsetting som offiser.

Her ser vi hvordan Sjøforsvaret gjennom å trekke veksler på sivil maritime utdanningen skapte en karriereplan som gav muligheter for faglig utvikling for avdelingsbefalet, samtidig med at disse fikk stadig større ansvar og mer komplekse oppgaver i organisasjonen. En slik plan sikret dermed at medarbeiderne hele tiden fornyet og utviklet sin kompetanse som sjømann, slik at årene som avdelingsbefal kunne betraktes som en del av en ønsket fremtid, uansett om denne ville være i Sjøforsvaret eller i sivil maritim næring.

Luftforsvaret tilpasset også sin personellpolicy utfra sin egenart. Deres flyteknikere, Forsvarets fagspesialister fremfor noen, fikk også en omfattende opplæring gjennom innledende fagskole og påfølgende utsjekker, noe som naturligvis også gjør dem ettertraktet hos sivile flyselskaper. Og siden Luftforsvaret naturligvis var interessert i å beholde denne kompetansen, hva var da mer naturlig enn å yrkestilsette dette personellet først som sist, slik at de relativt tidlig i karrieren var sikret en fremtid i Forsvaret? Vi ser dermed at Sjø-, og Luftforsvaret er konkurranseutsatt, siden deres fagkompetansen er den samme som også sivile arbeidsgivere er ute etter, men på den annen side er dette også et fortrinn ved at de da også kan konkurrere på noenlunde samme vilkår.

Uten markedsverdi

For Hæren stiller det seg annerledes. Kampavdelinger som er innrettet for landstrid, har langt færre likhetstrekk med sivile organisasjoner. En kampspesialist, eksempelvis en maskingeværskytter, finner ikke sin likesinnede i det sivile, og dermed må også Hæren selv sørge for den nødvendige utdanningen og utvikle egne metoder for denne aktiviteten. I motsetning til en sjømann, er det da heller ikke noen sivil utdanning det er naturlig å knytte seg til. Kompetanse, erfaring og ledertrening er bare indirekte overførbart til sivil sektor, og der en IT- ingeniør i militæret og en IT- ingeniør i en sivil bedrift har kunnet byttet jobbe uten for mye ekstraopplæring, opplever ikke maskingeværskytteren den samme fleksibiliteten i arbeidsmarkedet.

Ytterligere utfordrende blir det av at det ofte er aldersbegrensning for kampspesialisten. Kampspesialistene må derfor være forberedt på karriereskift midtveis i yrkeslivet, og må derfor leve med en stadig usikkerhet for fremtiden. I tillegg til at et karriereskift mest sannsynlig vil måtte skje, risikerer vedkommende i tillegg å sitte med en kompetanse som ikke er relevant hos noen annen arbeidsgiver. Dermed blir det vanskeligere å se på tjenesten i Forsvaret som en del av en ønsket fremtid.

Løsningen for avdelingsbefal i Hæren var derfor å ta tilleggsutdanning som ville gjøre dem relevante også etter at de var for gamle for tjeneste på troppsnivå, slik at de kunne få fast tilsettelse i Forsvaret. Det samme vil gjelde for dagens OR-personell, med tilsetting bare til de er 35 år (T-35). I tillegg til den kompetansen de trenger her og nå, må de også skaffe seg kompetanse som er nyttig i et livslangt karriereperspektiv hvis de skal ha noe håp om å få T-60. Her hadde imidlertid Hæren lite å skryte av, om vi skal tro funnene i Kristiansens studie: «Vi hører om utdanning som ble avbrutt eller ‟lagt på vent” grunnet utenlandsopphold, fagsamlinger som må utsettes på grunn av øvelser og lesing om kvelden som går på bekostning av avdelingens treningsstandard».

Funnene i studien tyder også på at manglende muligheter for faglig og personlig utvikling var en viktig årsak til at mange i Hæren sluttet før tiden. Der Sjø, – og Luftforsvaret hadde en tydelige plan for å utvikle personellet, der de også kunne dra veksler på sivile utdanningssystemer for å bygge kompetanse for fremtiden, så det ut til at Hæren hadde langt mindre å tilby: «Uforutsigbare karriereplaner og det som her fremstår som manglende systemer for den enkeltes personlige utvikling, genererer til sammen en usikkerhet blant avdelingsbefalet som neppe er forenelig med Hærens intensjonen om å beholde dem til fylte 35 år. Problemet er at når avdelingsbefalet etter noen år ved tropp spør; ‟hva nå?”, har den enkelte avdeling lite å tilby annet enn å forbli på post i samme stilling.»

I studien ble forholdet mellom tidspunkt for tilfeldig avgang og oppgavekompleksitet skissert slik.

Kurvene viser hvordan progresjon og oppgavekompleksitet ble erfart som stigende de første årene før de deretter flatet ut. Der kurvene flater ut, indikerer tidspunktet i karrieren der henholdsvis grenaderer og avdelingsbefal erfarer at oppgavene blir rutinepregede og etter hvert lite stimulerende. Som vi ser av figuren tjenestegjorde man her også bare ca. 2 år på hvert nivå før man avanserte,. Dermed ble tjenesten igjen opplevd som variert og spennende, men når de kom til et nivå der de ikke lenger kunne avansere ble det rutinepreget og kjedelig. Kjernen i problemet er derfor å utvikle tjenesten slik at den fortsatt fremstår som variert og spennende, uten at dette fordrer samme raske avansement.

Er vi på rett spor?

Vi ser nå hvorfor Hæren hadde andre utfordringene på personellområdet, enn det som var tilfellet i Sjø-, og Luftforsvaret. Igjen må vi huske på at dette er grove generaliseringer, og variasjoner forekommer selvsagt innen alle forsvarsgrener. Vi skjønner likevel at å tilfredsstille de psykologiske jobbkravene er mer krevende for enkelte personellkategorier, og de tilhørere hovedsakelig Hæren. Siden Hærens personell ofte har begrensede områder for overlapp med tilstøtende fagområder i arbeidslivet ellers, var også Hæren i front med å utvikle et eget internt karriere- og kompetansesystem for å bøte på dette.

Sentralt i den nye ordningen finner vi dermed innføringen av det nye strukturelementet med Command Team med sjefssersjanter, og videregående befalsutdanning for spesialister med VBU 1-3, som vil gi personellet utviklingsmuligheter, økende kompleksitet, og attraktive framtidsutsikter. Men dette er likevel elementer for en vertikal karriere, på tross av at den uttalte målsetningen for spesialistkorpset var å utvikle karrieremulighetene i horisontalplanet. En konsekvens kan dermed bli at også spesialistkorpset utsettes for det samme avansementsjaget som kjennetegnet tidligere ordninger, og som var det man ville bort fra.

Det er til sammenligning vanskeligere å få øye på satsningen på et bredere tilfang av utviklingsmuligheter på de lavere nivåene, der det også blir lagt til rette for å ta utdanning ved siden av tjenesten. Her kunne man forventet flere stillinger for faglig spesialisering både ved skoler og avdelinger, og mer omfattende ordninger for både formell og uformell utdanning. Slik ville naturligvis være kostbart, men her er det verdt å minne om hva som sto i kompetansemeldingen om at «de mest attraktive arbeidsgiverne, og de som dermed har størst mulighet til å tiltrekke seg og beholde dyktige folk, vil derfor være de som satser på kompetanse og utvikling av hver enkelt medarbeider.» Det kan derfor virke noe besynderlig at utdanningsreformen legger slik vekt på å spare inn på utdanningen, og fremholder at utdanningen bare skulle være tilstrekkelig og behovsprøvd. Jeg tror derimot at om vi skal tiltrekke oss gode folk og beholde dem på det nivået det er mest bruk for dem, er utdanning som bare er tilstrekkelig, ikke tilstrekkelig i det hele tatt. Det som bare er tilstrekkelig for å beherske en stilling lærer man raskt, og etter snaut 2 år begynte man som vi så å gå lei, hvis man da ikke får noe mer å bryne seg på. Da søker man seg oppover til en annen stilling, eller slutter og begynner hos en arbeidsgiver som faktisk gir en noe å bryne seg på.

All utdanning kan heller ikke være behovsprøvd opp mot Forsvarets behov. Hvis Forsvaret bare kan tilby utdanning opp mot funksjoner som det bare er Forsvaret som driver med, og man bare kan holde på med disse funksjonene frem til man er 35 år, så må det ikke komme som noen overraskelse om folk allerede i 25-års alderen ser behovet for å lære seg et annet fag. For at vi da skal ha noe håp om å beholde disse noen år til, må vi dermed også legge til rette for alternativ videreutdanning.

Forsvaret i arbeidsmarkedet – en ny, men likevel gammel tilnærming.

Som vi ser, er det da ikke noen enkel løsning for å ivareta målsetningen i Kompetansemeldingen. Argumentene som her er fremført sier i all enkelhet at det å rekruttere og beholde dyktige spesialister er ressurskrevende, men i dagens utdanningssamfunn er det neppe mulig å hente inn dyktige mennesker for så å tro at man skal beholde dem, uten at det samtidig investeres i deres kompetanse. Men som vi har sett, vil dette være betydelig mer krevende for Hærens del.

For å gjøre det vanskeligere enda vanskeligere, så er også Hæren lokalisert lenger unna de store befolkningssentra i landet, noe som ytterligere vil forsterkes når Hærens flytter sitt tyngdepunkt enda lengre mot nord. Det er ikke noe galt med hverken Indre Troms eller Finnmark, men når unge mennesker etablerer seg med familie og barn, sånn ca. ved 25-26 års alderen, vil utdanning og jobbmuligheter for ektefellen og nærhet til familie og venner også få stor betydning for de valgene folk tar, og her vil Hæren med sine lokasjoner stille med et betydelig handikap. I tillegg til alt av utgifter til utdanning og kompetansebygging vil det derfor også måtte påregnes betydelige utgifter til pendling og familieboliger, og da igjen aller mest for Hæren. Spørsmålet er derfor om den konkurransen om arbeidskraften som ble beskrevet i Kompetansemeldingen, er en konkurranse Hæren i det hele tatt bør delta i. Kanskje vi heller bør tenke i andre baner, og spørre oss om ikke Hæren kan veves inn i arbeidslivet på andre måter.

Det kan se ut til at Hæren har relativt lett for å rekruttere folk og få dem til å bli til de er 25-26, mens det til gjengjeld er svært utfordrende å få dem til å bli til de er 35 for at de da skal slutte. Dermed er det jo et relevant spørsmål om gevinsten som oppnås ved at en litt større andel spesialister skal stå i noen år til, står i forhold til innsatsen som må legges ned. Imidlertid kan det være andre måter å tenke om personell på, som passer bedre for Hærens behov?

Som det også kommer frem i Dagslotts artikkel i dette nummeret av NMT, kan Forsvaret kanskje lære av hamburgerkjeden McDonald’s. De erkjenner kort og godt at de fleste av deres ansatte er der for en kortere periode, og følgelig har de ingen ambisjoner om å hindre personellflukt til andre arbeidsgivere. Snarere er det noe som oppmuntres, siden dette i neste omgang er en viktig rekrutteringsmekanisme.

Denne mekanismen var også det som Forsvaret vektla tidligere, og som gjorde at Forsvaret tiltrakk seg de mest ambisiøse ledertalentene. Ikke for at en militær karriere var det de først og fremst så for seg, man at ledertreningen og yrkeserfaringen som Forsvaret kunne tilby var noe disse ville ha med seg videre. Det samme er motivasjonen for å starte yrkeslivet i McDonald’s:

Ikke bare Forsvaret, men også i stor grad det norske samfunnet, er basert på at folk kan gjøre mange forskjellige ting, og fylle mange ulike roller. Fotografiet viser en røykdykker om bord KNM Otto Sverdrup. Foto: Jakob Østheim/Forsvaret.

For tusenvis av unge er McDonald’s starten på en lovende karriere. Noen jobber seg oppover i systemet i McDonald’s, men de aller fleste går videre til andre steder. Fordelt utover våre 73 restauranter her til lands jobber det i dag fremtidige leger, lærere og ledere fra over 80 ulike nasjoner, og vi er stolte av å kunne være et viktig springbrett i karrierene til de som skal føre norsk næringsliv videre i årene som kommer.

En kortere periode i McDonald’s blir derfor en del av en ønsket karriere for et bredt spekter av yrker, og samtidig får McDonald’s et godt rekrutteringsgrunnlag også for å bemanne stillingene høyere opp i sitt eget system.

På samme måte finner vi også i Forsvaret mange historier om folk som bare hadde tenkt seg en kortere periode i Forsvaret, men der arbeidsoppgavene, arbeidsmiljøet og alt det andre, var så appellerende at de valgte å bli for en lengre karriere likevel. Så kanskje vi ikke bør være så bekymret for at personellet slutter tidligere enn vi skulle ønske, men heller akseptere at det er en naturlig følge av Forsvarets, og spesielt Hærens egenart. Til gjengjeld vil storsamfunnet nyte godt av et rikt tilfang av dyktige ledere som kan bringe både næringsliv og statsforvaltning videre. Forsvaret vil også på denne måten kunne høste gevinster for både omdømmebygging og rekrutteringsarbeid, i tillegg til en gjensidig forståelse mellom Forsvaret og det øvrige samfunnet. Om vi igjen skal bygge opp et totalforsvar, og øke antallet vernepliktige kan det bli viktig.

Nå er det kanskje ikke noen motsetning mellom de ulike tilnærmingene heller. Forsvaret bør gjøre hva de kan for å være en attraktiv arbeidsplass, og naturligvis også sørge for å gi personellet den kompetansen de trenger. Og naturligvis hadde det isolert sett vært ønskelig om Forsvaret kunne beholde dette personellet så lenge som man hadde behov for dem. Men realiteten er at etter mange tiltak for å stimulere til lengre ståtid, så er likevel effekten så langt begrenset, og jeg tviler på at selv et anselig ressurspådrag vil bidra til vesentlig forbedring.

I dagens kunnskapssamfunn er utdanning som bare er tilstrekkelig, ikke tilstrekkelig i det hele tatt. Bildet viser cybertekniker-elever fra Cyberforsvarets våpenskole under deres vinter-/sambandsøvelse i Trøndelag, november 2019. Foto: Anette Ask/Forsvaret.

Ved å akseptere det som likevel fremstår som en kjensgjerning, og innrette karriere og tjenesteplaner deretter, kunne man derimot begrenset seg til gi tilgående befal en grunnleggende utdanning som var tilstrekkelig og behovsprøvd for tjenesten de neste 5-6 årene. Sammen med VBU i en eller annen form kunne denne utdanningen og denne erfaringen deretter danne basisen for aldersuavhengig kompetanse og et fast tilsettingsforhold allerede ved 25-26 års alderen for de som da viste interesse for en lengre karriere i Forsvaret, eller eventuelt plass på Krigsskolen for de som viste talent i den retningen. Da kunne vi kanskje fått et personellsystem som både var mer harmonisk, og til og med, hold dere fast, kosteffektivt.

Kanskje er Forsvarets største fortrinn i arbeidsmarkedet at vi kan tilby ungdom en spennende, variert og lærerik tjeneste, som er et springbrett for alle deler av yrkeslivet. La oss i så fall ikke skusle bort dette fortrinnet ved å forsøke å gjøre Forsvaret til noe det ikke er.