AV ÅGE-JOHAN KONGSHAUG DAGSLOTT
Problemet med enhetsbefalsordningen var at den førte til for kort nyttetid på de lavere gradsnivåer. Det ga for lav fagkompetanse på stridsteknisk nivå, og en ubalansert, topptung gradsstruktur. Spesielt erfaringer fra Afghanistan har pekt på behovet for solid profesjonskompetanse på lavere nivå, som premiss for operativ effektivitet (Forsvarsdepartementet, 2015, s. 15).
Behovet for å sikre solid kompetanse i de utøvende ledd virker åpenbar – vi må ha dyktige fagfolk til å operere teknologisk avanserte våpensystemer. Den solide fagkompetansen følger av formell utdanning og erfaring som bygges over tid. Derfor har en viktig målsetting for OMT vært å øke ståtiden til spesialistene. Hvordan kan Forsvaret gjennom OMT nå denne målsettingen?
I det følgende vil jeg beskrive de to søylene i OMT og de erfaringer vi har gjort med dem så langt, før jeg avslutter artikkelen med å peke på enkelte utfordringer av mer prinsipiell art.
Spesialistsøylen
Inngangsporten til en spesialistkarriere vil for de fleste være førstegangstjenesten, enten direkte fra dimisjon til ansettelse, eller at man søker seg tilbake til Forsvaret senere. Nærmere 60 % av spesialistene vil tilhøre kategorien OR 2-4, som er en «ny» kategori bestående av fagspesialister uten lederkompetanse.
For en som vurderer denne type stillinger, kan det i dag være utfordrende å få et godt bilde av hvordan en mulig karrierevei vil kunne arte seg. Innenfor en rekke fagområder gjenstår det et arbeid med å skissere utdannings- og karriereplaner for dette personellet. Uten slike planer risikerer Forsvaret at mange går inn i sin første stilling med et kort tidsperspektiv – noe man gjør for å få seg arbeidserfaring og kompetansepåbygging, før man går videre til sivile studier eller arbeid.
En betydelig andel av dette personellet tilsettes på T35-vilkår, noe som ytterligere forsterker oppfatningen av tilsettingsforholdet som kortsiktig. For mange av disse er ståtiden for kort, slik at utdanningskostnadene ikke står i forhold til den kompetansebeholdningen personellet til enhver tid har. Utfordringen er å få flere til å ønske å stå lengre i disse stillingene, slik at kompetanseinnvesteringen kommer til utnyttelse. Dette personellet får derfor en bonus som har til hensikt å stimulere dem til å stå ut tilsettingsperioden, samt gi de økonomisk frihet til å ta utdanning for å lette overgangen til en sivil karriere (Forsvarsdepartementet, 2018, ss. 21-22).
Ordningen har så langt ikke fungert etter hensikten, da mange slutter tidlig. I rapporten Hvorfor slutter spesialistene i Forsvaret peker Forsvarets forskningsinstitutt på noen sentrale årsaker som fører til avgang blant dette personellet. En rekke av de som sluttet opplevde mulighetene for kompetansebygging og opprykk til høyere grad som for dårlig. De fleste ønsket seg nye utfordringer, og majoriteten begynte på sivil utdanning da de sluttet i Forsvaret. I tillegg sluttet de som hadde lang reisevei mellom hjemmet og jobben i større grad enn de med kort reisevei (Forsvarets forskningsinstitutt, 2020, s. 31).
Det foregår nå et revisjonsarbeid hvor det sees på muligheten for å tilstå deler av bonusen tidligere i kontraktsperioden, samt legge til rette for studier i kontraktsperioden. Dette vil kunne gi en viss økning i ståtiden, men det forventes likevel at en betydelig andel vil slutte tidlig. Dette henger sammen med den generelt høye mobiliteten i arbeidslivet blant 20-åringene i Norge. Eksempelvis opererer Kommunesektorens organisasjon (KS) med turnover-rater innen kommunal forvaltning på henholdsvis 35,7 % og 19,1 % i aldersgruppene 20-25 og 25-29 år i perioden 2018-19 (KS, 2019). Tilsvarende tall for Forsvaret lå på ca. 20 % i gruppen 20-25 og 15 % i gruppen 25-29, i perioden 2017-19.
Selv om ratene for militært personell i stort samsvarer med befolkningen ellers er Forsvaret i en særstilling. Der hvor andre arbeidsgivere ansetter ferdig utdannet personell, tar Forsvaret store deler av utdanningskostnaden selv. I tillegg gir utdanningsperioder funksjonelt fravær. Dermed vil selv en relativt beskjeden økning av ståtiden i tillegg til den generelle hevingen av kompetanse, også kunne frigi ressurser.
En vellykket revisjon vil være et viktig steg på veien, men det gir også noen ulemper. Utdanningsbonus vil medføre funksjonelt fravær, noe som kan være utfordrende å håndtere for avdelingene. Dette vil til dels avhjelpes av at økt ståtid gir mindre funksjonelt fravær som følge av en lavere utdanningstakt for militær fagutdanning.
På lengre sikt bør en ambisjon være å akkreditere og samordne militær og sivil utdanning. Det åpner for at man gjennom kontraktsperioden tar fagutdanning og får erfaring som fører frem mot fagbrev eller svenneprøve gjennom praksiskandidatordningen (Utdanningsdirektoratet, 2016). En annen mulighet er å inngå strategiske partnerskap med universiteter, høgskoler og fagskoler. Det kan legges til rette for kontinuerlige utdanningsløp som starter med militær utdanning og som senere bygges på sivilt. Det muliggjør også etablering av deltidsstudier som er tilpasset det spesielle tjenestemønsteret enkelte avdelinger har, slik at perioder med samlinger eller eksamen ikke kolliderer med intensive øvingsperioder eller deployeringer. Målsettingen med kompetanserelaterte tiltak må være utvikling gjennom både utdanning og tjeneste, samtidig som den ansatte har visshet om at han/hun bygger kompetanse for en fremtidig sivil karriere.
Mange som sluttet etterlyste muligheter for opprykk i grad, noe som i OMT ikke samsvarer med en horisontal fagkarriere. Dette kan være et uttrykk for ønske om annerkjennelse, snarere enn grad i seg selv. Annerkjennelse kan komme i flere former, de to kanskje mest sentrale i Forsvaret har tradisjonelt vært lønn og grad. Den tette bindingen mellom disse gjør det vanskelig å belønne kompetanse og dyktighet direkte.
En forutsetning for en attraktiv karriere for OR 2-4, som i all hovedsak er fagbasert, er avlønning etter kompetanse fremfor grad. Et annet uttrykk for annerkjennelse kan være etablering av felles fag- eller kompetansenivåer for Forsvaret, som tillegges større vekt enn grad i en horisontal fagkarriere. Forsvaret har som målsetting å utvikle slike fagnivåer i løpet av 2020.
Geografi er en kjent utfordring for Forsvaret, og belastning med pendling, eller savn etter hjemsted, familie og venner er en viktig faktor når tjeneste i Forsvaret vurderes mot sivil karriere. Alle kan ikke tjenestegjøre i Oslo, så den geografiske dimensjonen må håndteres på andre måter. En opplagt mulighet er å benytte geografisk tilhørighet som en av flere seleksjonskriterier, noe som allerede gjøres ved innkalling til Finnmark landforsvar. Ulempen med dette er selvfølgelig at man ikke får et geografisk mangfold, men snarere avdelinger og fagområder som domineres av folk fra regionen. Det er allerede i dag slik at de som blir ved en avdeling over tid gjerne har tilhørighet til regionen, så i stedet for å kjempe mot denne mekanismen bør den brukes som et verktøy.
Hvordan skal man makte å beholde folk lengre enn i dag, som man likevel skal avskjedige om noen få år? Fotoet viser en soldat på Keflavik i forbindelse med Iceland Air Policing 2020. Foto: Hedvig Antoinette Halgunset/Forsvaret.
Gitt at Forsvaret svarer ut hovedårsakene til at spesialistene slutter, vil det være nok til å øke ståtiden tilstrekkelig? Neppe – Forsvaret må akseptere at det alltid vil være et aspekt av kortsiktighet ved et ansettelsesforhold som har et klart sluttpunkt ved fylte 35 år. Det må forventes at mange vil gå videre til noe mer permanent når muligheten åpner seg. Det kan dog være mulig å påvirke dette mer enn hva tilfellet er i dag – la oss se til en annen bedrift:
Av våre drøyt 3000 ansatte er over 2000 av dem mellom 16 og 25 år, og hele 700 av disse har i dag lederstillinger hos oss. Som en av Norges største arbeidsgivere for unge er vi starten på en lysende karriere for tusenvis. En dag skal de ta med seg alt de har lært i McDonald’s til en helt ny jobb. Det er noe å se frem til for andre arbeidsgivere (McDonald’s, 2020).
Dette utsagnet er hentet fra en kampanje McDonald’s har kjørt, med tittelen Stjel våre ansatte. Her bruker McDonald’s det kortsiktige aspektet ved ansettelser som et positivt aspekt. De ønsker at deres ansatte skal gå videre til andre arbeidsgivere, fordi de vet at det vil styrke rekrutteringen på sikt. Erfaring fra dette kortsiktige arbeidsforholdet, åpner nye dører til mer permanente muligheter.
Forsvaret kan også vurdere en slik tilnærming overfor personellet som tilsettes på T35. Hva som er optimal ståtid for de forskjellige fagområdene vil variere basert på kompleksitet. For enkelte fag vil fem til åtte år være en ståtid som både gir ønsket operativ evne og gjør utdanningskostnadene regningssvarende. Ved å legge opp utdannings- og karriereløp basert på en slik vurdering, kan man påvirke ståtiden. Karriereløpet kan legges opp slik at formell sertifisering basert på utdanning og erfaring oppnås etter for eksempel fem år. Sertifiseringen må være akkreditert, eller utformet på en slik måte at sivile arbeidsgivere forstår hvilke kompetanser vedkommende har. Da kan det kortsiktige perspektivet mange unge har brukes til både til Forsvarets og deres fordel. Start din sivile karriere i Forsvaret.
Offisersøylen
Hvem er den norske offiseren, og har han/hun den rette kompetansen for å lede en organisasjon i hovedsak bestående av spesialister? Antallet offiserer i Forsvaret skal reduseres, og det styres mot en fordeling med 30/70 offiserer og spesialister. En større andel av kadettene vil også ha liten eller ingen tidligere militær tjenesteerfaring ved oppstart av studiene.
Tidligere dekket offiseren roller innenfor begge de nye søylene – han/hun jobbet en rekke år med fag før vedkommende kom inn i ledende stillinger. Nå er bildet annerledes – majoriteten av fagkompetansen skal ligge hos spesialistene. Betyr det at offisersrollen nå er mindre omfattende? Antagelig ikke, og det er god grunn til å vurdere offiserens rolle og funksjon i lys av OMT.
Ved at fagdimensjonen blir mindre åpnes det et mulighetsrom for å utvikle offiseren ytterligere innenfor sin primære funksjon – ledelse. Det er også på sin plass og vurdere om offiseren skal ha en litt annen innretting enn tidligere – ønsker man i større grad å rendyrke kandidater til topplederstillinger, eller utvikle et offiserskorps med mer strategisk innretting, så er muligheten til å gjøre det nå.
Gjennom utdanningsreformen har kadettene fått en revidert bachelorutdanning, som er tilpasset et annet rekrutteringsgrunnlag enn tidligere. Nå går en del av tiden med til opplæring i grunnleggende militære ferdigheter. Dermed er det vanskelig å fylle på med mye mer breddekompetanse i løpet av de tre årene. Samtidig ønsker mange av de unge offiserene mer utdanning, og de vil gjerne komme i gang med masterutdanningen kort tid etter bacheloren. Dermed vil det være naturlig å senke snittalderen på stabsstudiet, slik at offiseren ikke går uten faglig påfyll fra midten av tyveårene frem til man når førtiårsalderen.
Mange som har vært offiserer i en årrekke har nok opplevd det å skulle konvertere til spesialist som et tap av annerkjennelse. Mangelen på en klar definisjon av offiseren kan ha bidratt til denne opplevelsen. Mange offiserer etter gammel ordning har hatt få eller ingen formelle lederstillinger i løpet av karrieren, da de hovedsakelig har jobbet med utøvelsen av fag. I OMT er offiserene beskrevet slik: «Deres primære rolle er ledelse, kommando og kontroll. Utviklingen av breddekompetanse og kvalifisering av ledere til høyere offisersgrader fordrer moderat rotasjon blant offiserene»(Forsvarsdepartementet, 2015, s. 26). Ut fra det kan man tolke at offiseren skal drive ledelse, eller mer presist – føre kommando. Med den forståelsen blir det kanskje lettere å akseptere at dersom man ikke er i et karriereløp som leder frem til stillinger hvor man fører kommando, så hører man naturlig hjemme i spesialistsøylen.
Det er i denne sammenheng viktig å skille mellom det å føre kommando over en militær avdeling og det å drive fagledelse. En OR 3 kan lede en arbeidsgruppe som utvikler en prosedyre for anvendelse av militært materiell, da det er fagkompetansen han/hun bringer inn som er viktig – men vedkommende kan ikke føre kommando over en militær avdeling da han/hun ikke har offiserskompetanse. Nyutdannede offiserer får sin første lederstilling på lavt nivå i Forsvaret, eksempelvis som troppssjef, før de går videre til stillinger hvor de fører kommando som kompanisjef eller tilsvarende. De vil på det tidspunktet ha liten eller ingen tjenesteerfaring fra tidligere, og deres forståelse av offisersrollen er i stort formet gjennom utdanningen.
En pilotstudie av OMT gjort av FFI i 2015-16 inviterte kadetter ved Krigsskolen til å skrive sine bacheloroppgaver om OMT, gjennom kollokviearbeid under veiledning av både lærekrefter ved skolen og forskerne fra FFI. Dette kullet var spesielt interessant da det startet sin krigsskoleutdanning under enhetsbefalsordningen, men kom ut i Hæren etter at innføringen av OMT hadde kommet godt i gang (Forsvarets forskningsinstitutt, 2016). De diskuterte blant annet troppssjefsrollen og hvordan identitet formes. Tradisjonelt var troppssjefen gjerne den som var best på fag – fremst blant likemenn. Nå er det spesialistene som har spisskompetanse på avdelingens fag, mens offiseren skal bidra med sin breddekompetanse. Kadettene diskuterte hvordan spesialistene nå vil «monopolisere» soldathåndverket, mens offiseren fremstilles som en filosofisk akademiker som ikke har praktiske ferdigheter, og ikke er best i felt (Forsvarets forskningsinstitutt, 2016, s. 28).
Kadettenes bekymring er forståelig, spesielt for de som har offiserer fra enhetsbefalsordningen som sine referansepunkter. Det å skulle lede en avdeling i strid fordrer at lederen har nødvendig autoritet. Hvordan får man denne autoriteten etter OMT, da det faglige fundamentet er betydelig endret?
Kjerneaktiviteten i kommando og kontroll er å omsette informasjon i handlinger, gjennom innsatsfaktorene autoritet, intensjon og kommunikasjon. Autoriteten følger av den tildelte kommandomyndigheten og styrkes gjennom offiserens lederskap (Forsvarets stabsskole, 2019, ss. 177-178). Der hvor offiseren tidligere hentet sin autoritet fra den legitime makten som fulgte av stillingen, kombinert med referanse- eller spesialistmakt, har en betydelig del av maktbasen nå falt bort. Offiseren er fortsatt avhengig av en andel fag- og funksjonsutdanning, spesielt på lavere nivå. Likevel forventes det faglige nivået til offiseren innenfor tradisjonelt «soldathåndverk» å være lavere i fremtiden. Dette tomrommet (eller mulighetsrommet) i maktbasen, bør erstattes med videreutvikling av rene offisersferdigheter.
I krise og krig er det rimelig å anta at de fleste militære effekter av betydning vil være av fellesoperativ art. Da kan det være for sent å gi offiserene, i et lite forsvar med sterk gjensidig avhengighet, sin første formelle utdanning innenfor fellesoperasjoner på stabsstudiet, hvor snittalderen er rundt 40 år. Carl Hermann Corneliussen, kadett ved første kull på ny ordning ved Sjøkrigsskolen, peker nettopp på økt forståelse for andre forsvarsgrener, og økt evne til samhandling på tvers, som den kanskje største styrken til den nye ordningen, gjennom fellessemesteret for alle krigsskolene (Corneliussen, 2018).
Gjennom et treårig utdanningsløp skal kadettene lære seg grunnleggende soldatferdigheter, de skal lære om offisersollen, og de skal lære seg det som kanskje er viktigst for dem – planlegging og ledelse av operasjoner. Dette skal sette dem i stand til å føre kommando. Er det mulig å rekke over alt dette på tre år? Antagelig ikke, derfor må man se på første stilling etter endt utdanning som en praksisperiode, hvor man fortsetter utviklingen av offiseren, både med mer inngående fag og funksjonsutdanning innenfor eget våpen/bransje, men også innenfor utvikling av lederskapet.
Gitt at den nye offiseren kommer ut litt «uferdig», hvordan kan Forsvaret legge til rette for at de får en positiv opplevelse i sin første stilling som militær leder? Frykten for å ikke strekke til faglig må håndteres. Dette krever en kultur som ikke «spiser» nyutdannede offiserer. Her har spesialistbefalet en viktig rolle å fylle, det er de som skal hjelpe offiseren med å nå det faglige nivået de trenger for å kunne utføre det som er offiserens fag, planlegging og ledelse av operasjoner. Samtidig er dette ikke bare opp til sersjantene, her må også offiserene ta sitt ansvar. De må erkjenne at de trenger mer forståelse, de må være åpne og ærlige om behovet for å tilegne seg kunnskap i møte med avdelingen sin. Frykten må erstattes av nysgjerrighet – lysten til å forstå. Egenskaper som må dyrkes gjennom seleksjon og den offisersdannelsen som foregår på krigsskolene. Et viktig premiss for at dette skal være mulig, er en klar rolleforståelse. Hvordan ser grensesnittet ut mellom spesialistene og offiserene, og hvordan skal to komplementære søyler virke som en enhet?
I det Forsvaret gikk i gang med innføringen av OMT rådet det ingen klar, felles forståelse av denne rollefordelingen. Det som var klart, var vi ikke skulle ha en kopi av andre NATO-lands systemer, men vi skulle ha en norsk modell tilpasset vårt samfunn og vår kultur. Definisjonen av den norske modellen var mer bygget på hva den ikke skulle være, fremfor hva den bør være (Forsvarets forskningsinstitutt, 2016, s. 23). Denne mangelen på klare overordnede linjer for modellen, har medført at organisasjonen selv har måttet prøve seg litt frem for å finne ut hva som kan fungere. Denne fremgangsmåten har noen svakheter – den mest åpenbare er at det fantes enda ingen «nye offiserer» ute i strukturen – det var bare «de gamle» som i forskjellig grad forsøkte å tenke nytt basert på deres varierende forståelse og motivasjon for OMT. Samtidig skjedde det en hel del mer innenfor spesialistsøylen. Der var det en mer helhetlig tilnærming til utviklingen, i hovedsak drevet frem av sersjantene da det enda ikke var så mange OR 2-4 i strukturen.
«Søyleovergripende utfordringer»
Tempoet i innføringen av OMT har vært forskjellig mellom forsvarsgrenene, hvor Hæren tidlig var mer toneangivende enn de to andre. Det er sunt for Forsvaret at alle grenene deltar aktivt i utviklingen av OMT, spesielt med tanke på de store forskjellene i organisasjonsform og operasjonsmønster grenene imellom. Det er behov for helhetlig tilnærming og ensretting på overordnet nivå, men det må gis rom for grenvise forskjeller. Alternativet er at ordningen blir gjenstand for en vedvarende kritikk fordi den kun er tilpasset deler av Forsvaret – slik tilfellet var for Avdelingsbefalsordningen som av mange ble sett på som en «hærordning». Dette vil være til betydelig hinder for en positiv og helhetlig utvikling videre.
Morten Bunkholt Haslekås undersøkte i sin masteroppgave fra 2018 hvordan grenvise ulikheter i implementeringen av OMT kan forstås. Hans funn peker mot at den interne koordineringen mellom grenene ikke var tilstrekkelig til å samkjøre implementeringsprosessene, og at ressurstilgang og variasjon i mål- og problemoppfattelser kan ha gitt ulike tilnærminger. Forskjeller i oppfatningen av hvilken betydning kultur spiller i implementeringsprosessen og i hvilken grad grenene har vektlagt andre nasjoners erfaring med tilsvarende systemer, ser også ut til å medvirke til de grenvise forskjellene som oppstår (Haslekås, 2018, s. IV).
Et eksempel på veivalg som ivaretar behovet til én gren, men får konsekvenser hos andre, kan være Hærens nye lagførerordning. Spesialister i Hæren som gjennomgår lagførerkurs vil ved fast disponering i stilling oppnå graden OR 4. For å tas opp til utdanningen kreves gjennomført førstegangstjeneste, samt at kandidaten blant annet tilfredsstiller fysiske og medisinske krav. Utdanningen går over 10 uker og følges opp med en fagutdanningsperiode på 10-20 uker (Forsvaret, 2020).
Hæren har behov for å løfte statusen til sine lagførere, samt sørge for at de har høyere grad enn lagsmedlemmene de skal lede. Samtidig har Luftforsvaret arbeidet målrettet med å beholde sine teknikere gjennom å fremheve faglig dyktighet og heving av status for en livslang karriere som OR 2-4. Det bildet Luftforsvaret forsøker å tegne, vanskeliggjøres når en OR 4 med 25 års tjeneste som tekniker ser at en lagfører i Hæren allerede etter et par år oppnår samme grad.
Etter hvert som ordningen modnes vil en drening mot at status for spesialistene knyttes sterkere til fagkompetanse fremfor grad gjøre denne type effekter mindre problematiske. Det er naturlig at slike utfordringer dukker opp da systemet formes underveis i implementeringen, og de må håndteres fortløpende for å unngå skjevheter mellom grenene samtidig som de særegne behovene ivaretas.
Utfordringer som følger av OMT er heller ikke bare av praktisk art, men kan også skjule noen reelle interessekonflikter. I sin masteroppgave fra 2016 undersøkte for eksempel Hårek Torbjørnsen hvilke forventninger offiserer og spesialister i tre bataljoner i Hæren hadde til ledelse i OMT. Offiserene opplevde et ensidig fokus på spesialistsøylen. De hadde ikke vært involvert tilstrekkelig og deres forståelse av OMT var lav. Det bidro til å skape et tydelig skille mellom de to søylene, og man var redd for at de skulle bli konkurrende fremfor komplementæresøyler (Torbjørnsen, 2016, s. 42).
Har Hærens løsning blitt de andre forsvarsgrenenes problem? Bildet viser Sjef Luftforsvaret, generalmajor Tonje Skinnarland og sjef Sjøforsvaret, Nils Andreas Stensønes om bord i KNM Thor Heyerdahl. Foto: Martin Giskegjerde/Forsvaret.
Offiserene var bekymret for hvorvidt spesialistenes lojalitet ville holde over tid. De så for seg at sersjantene kunne gå lei av å lære opp nye offiserer, og til slutt ta uformell ledelse over avdelingen (Torbjørnsen, 2016, s. 43). En ytterligere formalisering og plassering av referanse- og ekspertmakt i all hovedsak i spesialistsøylen kan forsterke denne type mekanismer, og utfordre offiserens posisjon i avdelingen.
Spesialistene på sin side ga utrykk for at en av deres viktigste roller var å «spille sjefen god». Samtidig hadde de forståelse for at offiseren kunne være redd for ikke å ha tilstrekkelig makt til å være en effektiv leder, nettopp fordi så mange av de områdene som tidligere ga offiseren referanse- og ekspertmakt nå ligger hos spesialistene (Torbjørnsen, 2016, ss. 47-48).
Begge søylene hadde forventinger til fordeling av arbeidsoppgaver som en konsekvens av OMT. Kanskje spesielt interessant er hvordan de så på eierskap til de mer forvaltningsmessige oppgavene. Spesialistene så for seg at offiserene naturlig ville ta mer av disse oppgavene, og overlate ledelsen av troppene i oppdragsløsningen mer til spesialistene. Offiserene på sin side mente at en rekke av disse oppgavene etter hvert krevde spesialistkompetanse. De hadde en forventning om at spesialisten skal «rydde pulten for de mer trivielle sakene», slik at sjefen kan konsentrere seg om planlegging og ledelse av operasjoner (Torbjørnsen, 2016, ss. 49-50, 45-46).
Nå er det noen år siden denne masteroppgaven ble skrevet, og det er rimelig å anta at mange av disse utfordringene har blitt håndtert ute ved avdelingene. Samtidig er det først nå at de første offiserene som har gått den «nye krigsskoleutdanningen» kommer ut til avdelingene. Derfor er det all grunn til å være bevisst de utfordringer som vil kunne møte dem.
Med tanke på hvilken betydelig omstilling OMT er, som griper inn på alle områder; organisasjon, kompetanse, maktforhold, roller ansvar og myndighet og ikke minst kultur – så er det ikke overraskende at man ser antydninger til mulige konflikter, som vil kunne være til hinder for utviklingen av robuste avdelinger hvor begge søyler sammen utgjør nødvendige deler av et hele. Hvorvidt disse mulige konfliktene håndteres tidlig og på en måte som aksepteres av begge søylene eller ikke, kan ha stor innvirkning på den videre utviklingen av OMT.
Avslutning
To av de viktigste mulighetene som ligger i OMT er å utvikle et profesjonelt korps av dyktige fagpersoner, og muligheten til å utvikle offiserer som er rendyrkede militære ledere. For å få til det første, er det nødvendig å lage attraktive karrierer for spesialistene, spesielt for de som er tilsatt på T35-kontrakt. Det iboende aspektet av midlertidighet som ligger i ordningen må håndteres på en slik måte at man får opp ståtiden til et nivå som gir rett kompetanse avhengig av fag og avdeling. Alle trenger ikke stå hele tiden ut, men mange må stå lengre enn i dag.
For offiserene ligger det et mulighetsrom som i dag ikke er godt nok utnyttet. Bortfallet av fagutdanning åpner for å utvikle mer profesjonelle offiserer, som sågar kan utvikle strategisk teft, om det er det vi ønsker at de skal ha. Problemet er at vi ikke har tatt stilling til dette i tilstrekkelig grad så langt. Bacheloren er revidert, slik at den tar høyde for liten eller ingen militær erfaring fra tidligere, men tar ikke nødvendigvis offiseren så mye lengre faglig enn hva tilfellet var før OMT. Mangelen på en klar definisjon av offiseren, og en rolleavklaring mellom de to søylene kan være en kime til konflikt – begge er tjent med å ha et avklart forhold til hvordan de sammen skal utgjøre en helhet.
Referanser
Corneliussen, C. H. (2018, desember 1). Stratagem. Hentet fra https://www.stratagem.no/en-av-de-storste-styrkene-ved-ny-utdanningsordning-felles-kultur-og-profesjonsidentitet/
Forsvaret. (2020, februar 13). forsvaret.no. Hentet fra https://forsvaret.no/lagf%C3%B8rerkurs
Forsvarets forskningsinstitutt. (2016). Ny struktur, hva med kultur? FFI.
Forsvarets forskningsinstitutt. (2020, mars 23). ffi.no. Hentet fra https://publications.ffi.no/nb/item/asset/dspace:6709/20-01099.pdf
Forsvarets stabsskole. (2019). Forsvarets fellesoperative doktrine. Oslo: Forsvarsstaben.
Forsvarsdepartementet. (2015, april 24). Prop. 111 LS (2014-2015). Hentet fra regjeringen.no: https://www.regjeringen.no/contentassets/6323bbae80bc48a2a4e27022acef98d6/no/pdfs/prp201420150111000dddpdfs.pdf
Forsvarsdepartementet. (2018). Instruks for personellforvaltrningen i Forsvarsdepartementet og underliggende etater (forsvarssektoren).
Haslekås, M. B. (2018). Forsvaret.no. Hentet fra http://hdl.handle.net/11250/2505649
KS. (2019, februar 27). ks.no. Hentet fra KS: https://www.ks.no/contentassets/bef7097a2ba747979e1edf8a450eca5a/Turnover-Tabell-6-Kjonns-og-aldersinndelt-fra-2018-til-2019.pdf
McDonald’s. (2020). mcdonalds.com. Hentet fra McDonald’s: https://www.mcdonalds.com/no/nb-no/kampanje/stjelvareansatte.html
Torbjørnsen, H. (2016). Ledelse i endring? Hentet fra fhs.no: http://hdl.handle.net/11250/2426461
Utdanningsdirektoratet. (2016, februar 22). Utdanningsdirektoratet. Hentet fra udir.no: https://www.udir.no/regelverkstolkninger/opplaring/Fag–og-yrkesopplaring/Praksiskandidatordningen/
