Foredrag: Blir vi gode ledere av Krigsskolens lederutviklingsmodell?

Kadett Simen Berge Størkersen. Foto: OMS/Stig Morten Karlsen

Foredrag i Oslo Militære Samfund
mandag 26. januar 2015

Fenrik Simen Berge Størkersen
Kadett ved Krigsskolen Linderud

«Blir vi gode ledere av Krigsskolens lederutviklingsmodell?»

Formann, mine damer og herrer.

Til å begynne med ønsker jeg på vegne av Krigsskolen og meg selv å takke Oslo Militære Samfund for invitasjonen til å tale for dere her i kveld. Det er meg en stor ære å ha oppmerksomheten til en forsamling av dette kaliber i disse svært så tradisjonsrike lokalene.

Mitt navn er Simen Berge Størkersen, jeg er 23 år og siste års kadett ved Krigsskolen. At jeg får muligheten til å tale i Oslo Militære Samfund er definitivt mer enn en personlig opplevelse – det er også en tillitserklæring til oss yngre og mindre erfarne offiserer som anskueliggjør at vi er av betydning. Denne tilliten er, kan jeg nok trygt si på vegne av kadettmassen, noe vi setter svært høyt.

Tilliten forplikter meg naturligvis til å bruke taletiden godt. Jeg har blitt bedt om å tale under tittelen «Blir vi gode ledere av Krigsskolens lederutviklingsmodell?» og jeg har gjort mitt ytterste for å tilstrebe en interessant innfallsvinkel med ærlige refleksjoner fra en kadetts ståsted. Talen er tredelt med følgende inndeling:

– først hva er en god leder? Hva jeg mener kjennetegner gode ledere i en militær kontekst;

– videre hvordan driver Krigsskolen lederutvikling? En overordnet presentasjon av Krigsskolens konsept for lederutvikling anno 2015;

– og til slutt blir vi gode ledere av dette? Mine egne refleksjoner rundt styrker og svakheter ved Krigsskolens offisersutdanning.

Avslutningsvis vil jeg oppsummere foredraget. Jeg kommer til å bruke 40-45 minutter og deretter vil det være satt av 15-20 minutter til eventuelle innspill fra forsamlingen.

Jeg ønsker å understreke at mine ytringer ikke representerer Krigsskolens offisielle syn, men kun min egen subjektive mening. Før jeg tar fatt på selve foredraget vil jeg rette en takk til majorene Lars Eldal og Ola Kjørstad og forskningsleder Lene Bomann-Larsen fra Krigsskolen for støtte i forbindelse med research til foredraget. Jeg vil også rette en takk til kadett Torstein Løver for å ha gitt meg tillatelse til å benytte et utdrag av en eksamensbesvarelse han har skrevet.

Hva er en god leder?

Så hva er en god leder? For å kunne besvare dette spørsmålet vil jeg starte med å spørre hvorfor har vi et forsvar? Jo, Forsvaret eksisterer fordi Norge er avhengig av en troverdig militær organisasjon som kan forsvare nasjonen ved hjelp av voldsbruk på statens vegne. Dette innebærer håndhevelse av norsk suverenitet, ivaretakelse av samfunnssikkerhet, vern av nasjonale verdier – å være til for alt vi har. Og alt vi er.

Militærets kjerneaktivitet er imidlertid ikke risikofri. I 2015, en tid hvor vårt fiendebilde fremstår som stadig mer komplekst med trusler som spenner fra cyberangrep via internasjonal terrorisme til strategiske overfall, er det moderne Forsvaret avhengig av både allianser, dyktige enkeltmenn og moderne teknologi, men kanskje mest av alt – gode og handlekraftige ledere.

Men hva er så en god leder? Sjef for Næringslivets Hovedorganisasjon, Kristin Skogen Lund, ble høsten 2014 kåret til Norges beste leder av Ukeavisen Ledelse. Hun er utvilsomt særdeles dyktig i sitt virke, men betyr dette automatisk at hun er det ypperste nasjonale målbildet for Krigsskolens lederutvikling?

Nei, ganske åpenbart ikke. Det er ikke nødvendigvis slik at en sivil toppleder kan gå rett inn i Hæren og fungere selv om hun er best i landet innenfor sitt felt. Og hovedårsaken til dette er at lederskap er profesjonsbundet og nettopp den militære profesjon er så unik i sin form at god ledelse her ikke er direkte overførbart fra god ledelse i næringslivet eller talent på andre områder.

For å illustrere den militære profesjonens særegenhet vil jeg trekke frem et sitat av general Hackett, gjengitt i Forsvarets Fellesoperative Doktrine fra 2007: «… En mann kan være falsk, overfladisk, løgnaktig eller korrupt på alle områder og likevel være en briljant matematiker eller verdens beste maler. Men det er en ting han aldri kan være, og det er en god soldat.» Dette, mener jeg, fordi militær profesjonsutøvelse stiller særegne krav – faglig, men først og fremst personlig. (Forsvarsstaben, 2007, s 160)

I ytterste konsekvens handler vår profesjon om liv eller død. Dette betyr at Krigsskolen ikke bare må utdanne gode ledere, men gode militære ledere – og ved Krigsskolen kommer den dyktige militære lederen til uttrykk gjennom offiseren.

Men hva kjennetegner så en god offiser? Dette er nok et kjent ansikt for de fleste av dere, den prøyssiske generalen Carl von Clausewitz. Hvorvidt han var en god leder vil jeg ikke spekulere i, men han er utvilsomt en av de mest innflytelsesrike militærteoretikerne som har levd. Clausewitz hevdet at en dyktig offiser trenger to egenskaper: intellekt og karakter. Begrepet intellekt er allment kjent nok til å gi mening for folk flest, men hva er egentlig karakter?

Clausewitz forklarte det som følger: «We mean the ability to keep one’s head at times of exceptional stress and violent emotion …. a strong character is one that will not be unbalanced by the most powerful emotions.» (Clausewitz, 1989, s 105-106) Hva Clausewitz mente for nesten 200 år siden er kanskje ikke så interessant i seg selv, men dette er relevant i dag fordi Clausewitz’ definisjon ligger slående nær hva Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret hevder at militært lederskap handler om:

«Det handler om å gjøre det ubehagelige og tåle å stå i det, overkomme maktesløshet og unngå følelsesmessig oppløsning. Militært lederskap krever en robusthet for å tenke klart og effektivt og mestre egne følelser i møte med komplekse situasjoner.» (Sunde, 2012, s 11)

Også av dette sitatet fremgår viktigheten av intellekt, nemlig ved å tenke klart og effektivt, og karakter – å overkomme maktesløsheten. Det synes altså som at Clausewitz og forsvarssjefen er skjønt enige om at militært lederskap krever offiserer med nettopp intellekt og karakter. Dette er en tilnærming også Krigsskolen har valgt og her synes jeg at skolen treffer blink.

Så jeg har nå forklart hva som kjennetegner militære ledere. Det neste spørsmålet blir dermed «hvordan driver Krigsskolen lederutvikling for å sikre gode offiserer?»

Hvordan driver Krigsskolen lederutvikling?

Krigsskolen har over 260 års erfaring med å utdanne militære offiserer. Gjennom årenes løp har Forsvaret, og således også offisersutdannelsen, vært del av flerfoldige sikkerhetspolitiske kontekster. På tross av dette har Krigsskolen – som skolesjef Ingrid Gjerde selv har påpekt – alltid hatt det samme overordnede mål: å utdanne best mulig offiserer for en best mulig forsvarsmakt.

Dagens skolemodell ser imidlertid ganske annerledes ut enn for bare 20 år tilbake og jeg vil derfor bruke noen minutter på å presentere Krigsskolens lederutviklingsmodell anno 2015.

Først litt om bakgrunnen; for noen år tilbake kom Kunnskapsdepartementet med pålegg om nytt kvalifikasjonsrammeverk for alle høyere utdanningsinstitusjoner, hvilket krevde at også Krigsskolen måtte revidere sine overordnede krav til utdanningen. Skolen tok derfor utgangspunkt i målbildet av en god krigsskoleutdannet offiser og definerte ti læringsutbytter på studieprogramnivå som alle skal nå i løpet av utdanningen. Jeg gjengir ikke alle ti da det blir i overkant mye tekst, men har valgt ut tre eksempler som jeg synes illustrerer bredden og ambisjonsnivået godt.

Utdanningen er inndelt i ulike emner med navn som Profesjonsgrunnlaget og Ledelse av operasjoner og sammen danner alle emnene den faglige delen av studiet. Disse tre og de øvrige syv læringsutbytter på studieprogramnivå er brutt ned i underordnede læringsutbytter på emnenivå. Oppbygningen av studiet følger en logisk og nøye gjennomtenkt progresjon som Krigsskolen har valgt å kalle en individuell dannelsesreise – og den er illustrert som følger.

Dannelsesreisen starter med emnet Profesjonsgrunnlaget, hvor det tydeliggjøres de forventninger og krav som Forsvaret, krigen og samfunnet stiller til offiseren. Parallelt skal emnet Lederutvikling gi den enkelte kadett de verktøyene som trengs for å identifisere hvor man står i forhold til profesjonskravene – både faglig, sosialt og personlig.

Slik vil den enkelte kunne kartlegge «gapet» mellom hvor man står som fersk kadett og hvor man skal være ved endt reise på Krigsskolen. Etter at denne gapsanalysen er gjennomført i første semester vil kadettenes fokus de to neste årene være å fylle gapet med kompetanse.

Men dannelsesreisen utgjør ikke alene hele utdanningen ved Krigsskolen. For en minst like sentral del av Krigsskolens grunnleggende offisersutdanning er Konsept for Offisersutvikling (KOU). Dette konseptet er hovedsakelig basert på Forsvarets styrende dokumenter, men er også utviklet med inspirasjon fra Gary Yukl og annen sivil forskning innenfor organisasjon og ledelse.

For mens dannelsesreisen først og fremst er navnet på den faglige delen av utdanningen tar KOU for seg et annet aspekt. Og helt konkret tar KOU sikte på å utvikle kadettenes kompetanse i de tre rollene som Krigsskolen har besluttet at en offiser skal beherske: troppeføreren, utdanningsplanleggeren og forvalteren. Alle rollene er sentrale i den militære profesjon, men det er troppeførerrollen som tydeliggjør profesjonens kjerne og det er således den som er hovedfokus.

For å bli gode offiserer med intellekt og karakter mener Krigsskolen at målbildet ikke bare er høy faglig kompetanse innenfor hver av disse rollene isolert, men offiserskompetanse – synliggjort gjennom denne modellen.

Krigsskolens kompetansemodell skal illustrere at for å kunne oppnå offiserskompetanse – altså nødvendig intellekt og karakter – er man avhengig av en plattform bestående av både fagkompetanse, sosial kompetanse og selvkompetanse. Hva fagkompetanse består av fremstår som ganske åpenbart, men sosial kompetanse og selvkompetanse kan kanskje virke noe mer fremmed.

Krigsskolen forklarer selvkompetanse som «… lederens relasjon til seg selv, og dennes bevissthet rundt egen personlighet, personlige ferdigheter og karaktertrekk, herunder innsikt i hvordan en selv påvirker andre og hvordan andre påvirker en selv.» (KOU, 2014, s 10) Sosial kompetanse «omhandler lederens relasjon til de som ledes som forutsetning for effektivt samarbeid i oppdragsløsningen .… Dette omfatter blant annet evne til å kommunisere, skape tillit, forstå sosiale situasjoner eller vise empati.» (KOU, 2014, s 10)

Som det fremgår av kompetansemodellen er disse tre typene kompetanse forutsetninger for offiserskompetanse, hvilket betyr at dersom man ikke klarer å oppfylle det nødvendige grunnlaget av for eksempel sosial kompetanse vil offiserskompetansen stå på vaklende grunn.

For å oppnå utvikling av disse ulike formene for kompetanse utsettes kadettene for varierte utviklingsarenaer rettet mot de tre rollene. Eksempelvis kan troppeføreren utvikles ved å trene på trefninger, mens forvalteren naturlig nok utvikles ved hjelp av andre arenaer. Basert på helhetlige vurderinger tilbys kadettene tilpassede utfordringer og støtte for å mestre disse. Etter gjennomføring er det fokus på refleksjon rundt egne erfaringer som igjen danner grunnlaget for neste utviklingsarena. Krigsskolen illustrerer denne prosessen ved hjelp av følgende modell.

Hva betyr skillet med dannelsesreisen på den ene siden og KOU på den andre siden i praksis? Jo, det betyr at en kadett i prinsippet kan bestå alt det faglige og således komme seg gjennom dannelsesreisen med bestått bachelorstudium. Allikevel kan det være at han ikke tilfredsstiller kravene til selvkompetanse eller sosial kompetanse, hvilket fører til at han ikke oppnår offiserskompetansen – og dermed heller ikke kan uteksamineres som yrkesoffiser. Han vil da sitte igjen med en bachelor i militære studier, men ikke som militær leder.

Men for å snu om på det: kan kadetten stryke på det faglige, men allikevel gjøre det godt for øvrig slik at han blir yrkesoffiser uten bestått bachelor? Nei, for som figuren illustrerer er alle de tre kompetanseområdene avgjørende for å bli krigsskoleutdannet offiser.

Dette var en overordnet innføring i Krigsskolens lederutviklingsmodell. Jeg vil nå se på styrker og svakheter ved modellen og stiller meg derfor spørsmålet «Blir vi gode ledere av dette?»

Blir vi gode ledere av dette?

Den vanskelig målbare kompetansen
For å belyse styrker og svakheter ønsker jeg å starte med den omtalte kompetansemodellen. Slik jeg ser det er denne modellen svært nyttig for å forklare prinsippene bak oppbygningen av Krigsskolens offisersutvikling. Imidlertid vil jeg hevde at denne modellen ikke fungerer fullt så godt i praksis? Hvorfor det? Jo, på grunn av komponentene selvkompetanse og sosial kompetanse.

Disse typene kompetanse er utvilsomt svært avgjørende for offiseren. Problemet er imidlertid at denne kompetansen er veldig vanskelig å måle, spesielt sett i forhold til kadettenes faglige kompetanse som enkelt kan kartlegges ved hjelp av muntlige, skriftlige og praktiske oppgaver. Dette fører til – tror jeg – at den faglige kompetansen tillegges i overkant mye vekt. For når de viktige egenskapene som for eksempel kadettens evne til å forstå sosiale situasjoner ikke er målbare, blir de målbare ferdighetene desto viktigere.

Dette fører i ytterste konsekvens til at kadetter uten tilstrekkelig relasjonskompetanse allikevel får fullføre utdanningen, men da nødvendigvis med en offiserskompetanse uten den nødvendige plattformen. Eller strengt tatt: uten offiserskompetanse i det hele tatt. Disse kadettene har kanskje de faglige ferdighetene og dermed intellektet, men mangler karakteren.

Men hvorfor er det slik at det faglige vektlegges mer enn det relasjonelle? Er det ene og alene fordi det er enklere å måle? Nei, jeg tror ikke det. Et annet aspekt som spiller inn kan nemlig være at Krigsskolen rett og slett er for føyelig og for «snill». Denne mistanken underbygges av snillismen som jeg vil hevde at skolen praktiserer i forbindelse med mange av utdanningens utviklingsarenaer.

For en stor svakhet ved Krigsskolens lederutvikling, sett fra mitt ståsted, er det faktum at de aller fleste utviklingsarenaene er valgfrie. Det er ikke til å stikke under stol at man i stor grad kan velge hvorvidt man ønsker å utfordre seg i lederroller eller ikke. Konsekvensen av det er følgelig at enkelte kadetter – de initiativrike og uredde – får utfordret seg selv gang på gang mens andre går gjennom utdanningen som «grå mus» med kun et svært tynt minimum av føringer. Dette utgjør et hull i kvalitetssikringen som jeg dessverre tror fører til at enkelte som uteksamineres ikke er gode nok.

For sivilt preg?
Om den nye studieordningen har det blitt sagt av ansatte ved skolen at det er konteksten som utdanningen foregår i som er spesiell, men at det faglige innholdet stort sett ligner tidligere studiemodell ved Krigsskolen – og for så vidt også pensum ved sivile utdanningsinstitusjoner. Dagens kontekst vil jeg komme tilbake til, men først vil jeg kommentere innholdet i utdanningen. For som allerede nevnt er Krigsskolens konsept for offisersutvikling inspirert av både norsk doktrine og sivil utenlandsk forskning på organisasjon og ledelse.

Dette er noe både ansatte og kadetter ved skolen har uttrykt skepsis til. Er Krigsskolens ledelsespensum for sivilt rettet? Ja – det mener i alle fall Krigsskolens major Ola Kjørstad. Han argumenterer for at skolen ikke fullt og helt klarer å definere kjernen i militært lederskap og å implementere denne i utdanningen. Og er ikke det noe paradoksalt; at Krigsskolen, fagansvarlig for ledelse og lederutvikling i Hæren, sliter med å få tak i begrepet militært lederskap?

Kjørstad argumenterer for at utdanningen ikke i tilstrekkelig grad klarer å spille inn elementet frykt, en sentral del av krigens friksjon. Dette er riktignok kanskje ikke så rart da frykt kan være vanskelig å spille inn uten å utsette kadettene for reelle farer. Og akkurat det er tross alt ikke helt uproblematisk.

Helt uproblematisk er det ei heller at frykt som fenomen og utfordring i liten grad er implementert i utdanningen, da en med enkelthet kan argumentere for at nettopp dette er viktig for å kvalitetssikre offiserenes virkelige karakter.

For uten krigens friksjon er kanskje det karakterbyggende aspektet ved utdanningen ikke så sterkt som skolen både hevder og ønsker. Og dette gjør muligens at utdanningen strengt tatt ikke er så unikt militært rettet heller. For som vi så innledningsvis; uten karakteringbygging blir det i liten grad snakk om militært lederskap, men heller kun lederskap.

Og hvis så skulle være tilfelle, at Krigsskolen kun utdanner kadettene som ledere uten de nødvendige militære kjerneegenskapene, da trenger vi ingen krigsskole. Da kan vi jo like gjerne utdannes ved sivile institusjoner slik som Kristin Skogen Lund.

Heldigvis er det nok imidlertid ikke så ille. Graden av frykt som kadettene utsettes for kunne vel optimalt sett vært større, men krigens friksjon spilles allikevel aktivt inn i utdanningen gjennom øvelser som Krigens krav og Stridskurset. Her får kadettene dannet seg et uforskjønnet bilde av krigens virkelighet gjennom fysiske og psykiske prøvelser, noe jeg mener gir en svært god effekt.

Profesjonens kjerne
Noe annet som jeg er overbevist om at gir veldig god effekt er emnet Profesjonsgrunnlaget som gjennomføres i kadettenes aller første semester på skolen. Tidligere var innledende fokus i utdanningen enkeltmannsferdigheter og stridsteknikk. I dag er det slik at kadettene bruker sine første måneder på skolen til å prøve å forstå profesjonens kjerne; forholdet mellom militæret og det øvrige samfunn, hva krig egentlig handler om og hva det vil si å være offiser, herunder plikten til å dø for staten.
Dette gjøres ved å studere militærteori og historiske beretninger. Navn som Clausewitz, Huntington, Machiavelli og Walzer er gjengangere i semesteret – et semester jeg tror er svært viktig for offisersutviklingen. En slik virkelighetssjekk danner et logisk utgangspunkt for dannelsesreisen og øker refleksjonsnivået rundt tidligere erfaringer så vel som fremtidige utfordringer.

For å belyse dette vil jeg trekke frem et eksempel. Etter første semesters eksamen ble en besvarelse trukket frem av sensor som særlig god. Besvarelsen tydeliggjør krigsskoleutdanningens evne til å forklare militære operasjoner i lys av profesjonen og jeg har fått lov til å gjengi denne besvarelsen, skrevet av kadett Torstein Løver. Et utdrag av den lyder som følger:

«Enkelt sagt kan vi si at jeg som skal lede i strid må kunne løse oppdrag og ta vare på mine menn. Det jeg nå skal forklare er hva dette betyr for meg. Jeg må først si at jeg har vært leder i strid. Jeg har fått kjenne hva stridsfeltet krever av meg og de rundt meg. Jeg har fått prøvd ut en del av teoriene vi har hatt de siste månedene, og jeg har sett effekten av disse på de rundt meg. Når jeg nå ser tilbake på det jeg har vært med på tidligere, skulle jeg ønske at jeg hadde hatt den teoretiske pakken jeg har fått her på Krigsskolen tidligere. Med det mener jeg at situasjoner jeg har opplevd kunne vært løst annerledes og på en bedre måte… »

Jeg tror disse ordene er med på å illustrere Krigsskolens evne til å forklare profesjonens kjerne gjennom bruk av relevant teori. Basert på dette vil jeg hevde at Krigsskolen er middelet som mer enn noe annet sørger for opprettholdelse og utvikling av den militære profesjon – noe den gjør på en svært god måte.

For Krigsskolen gjør nemlig mye bra og det neste jeg vil trekke frem er måten utdanningen balanserer forholdet mellom nettopp teori og praksis.

Teori og praksis – hånd i hånd
For akkurat denne balansen er muligens Krigsskolens aller største styrke. Alle som tar lederutdanning ved Krigsskolen er ikke bare nødt til å lese en hel masse ledelsesteorier og historiske beretninger om fremragende lederskap, vi må selv utøve ledelse i praksis.

Med to og et halvt års erfaring fra Krigsskolen er jeg selv helt overbevist om at disse praksisarenaene gir oss enormt mye verdifull erfaring som man umulig kan lese seg til. Og det er nettopp dette som i størst grad skiller Krigsskolen fra annen lederskapsutdanning. For selv om krigens virkelighet, faren og frykten, ikke kan spilles inn fullt og helt, så tror jeg praksisarenaene allikevel er med på å bygge karakter hos den enkelte. Det å skulle lede andre, ta hurtige avgjørelser og stå for dem i all slags vær tror jeg fremkaller et snev av frykt hos de fleste.

Det er altså ikke bare praksisen eller teorien alene som utgjør Krigsskolens styrke, men balansen mellom dem. For å illustrere hvordan dette gjøres i utdanningen vil jeg presentere et eksempel på hvordan deler av undervisningen er bygget opp. Eksemplet er fra kadettenes fjerde semester hvor hovedfokuset er ledelse av lavintensitetsoperasjoner.

Den delen av semesteret som omhandler opprørsbekjempelse gjennomføres på følgende måte: først må kadettene sette seg inn i det teoretiske grunnlaget for å forstå opprør og opprørsbekjempelse ved å lese tekster av militærteoretikere som David Galula. Deretter eksponeres kadettene for foredrag av offiserer fra ulike land som beretter om egne erfaringer med opprørsbekjempelse.

Dette danner sammen en grunnleggende forståelse slik at kadettene videre kan få tildelt egne fiktive oppdrag, hvor de skal gjennomføre plan- og beslutningsprosess og skrive egne operasjonsordrer som deretter testes ved hjelp av krigsspill. Som avslutning på modulen om opprørsbekjempelse drar kadettene ut på stridskurs hvor de med et overordnet opprørsbekjempelsesscenario skal løse oppdrag i praksis.

Ikke bare er de ulike modulene bygget opp med en slik progresjon, men hele utdanningsløpet er det. Når det myteomspunne stridskurset avslutter opprørsbekjempelsesmodulen avsluttes også hele emnet Ledelse av operasjoner som har pågått i halvannet år.

På dette kurset testes kadettenes samlede kunnskaper, ferdigheter og ikke minst holdninger. De utsettes for krigens friksjon, er nødt til å gjøre taktiske vurderinger tilpasset situasjonen og lede seg selv og andre gjennom løsning av oppdrag, noe som stiller store krav til hele offiserskompetansen. Og gjennomsnittskadettens gode prestasjoner på fjorårets stridskurs mener jeg er et bevis på at Krigsskolens balanse mellom teori og praksis er en ypperlig måte å utvikle gode militære ledere på.

Generalisten
Offiserskompetansen består altså av tre komponenter. Den faglige kompetansen Krigsskolen kan tilby er det stort sett ingen som har fra før, men når det gjelder selvkompetanse og sosial kompetanse er enkelte svært dyktige allerede før de tar fatt på krigsskoleutdanningen.

Min påstand er derfor at på grunn av tidligere erfaring kan kadett X i et kull være en dyktigere leder allerede ved oppstart på Krigsskolen enn kadett Y i samme kull er når de begge uteksamineres etter tre år. Dette betyr imidlertid ikke at sistnevnte nødvendigvis er en dårlig leder, hvert fall ikke at han ikke kan bli minst like god – det kan hende at han bare trenger mer ledelseserfaring.

Jeg er av den oppfatning at de fleste kadettene virkelig trenger pliktårene etter fullført utdanning for å utvikle seg til helstøpte offiserer og ikke minst dyktige troppssjefer. Disse årene gir muligheten til å lede soldater over lengre tid, noe som selvsagt er utviklende. I tillegg får man se andre militære ledere i aksjon gjennom rutinerte troppssjefer og kompanisjefer. For på dette området er ikke kadetten bortskjemt. På Krigsskolen er det kun unntaksvis at kadettene får se sine egne instruktører utenfor den tilbaketrukne instruktørrollen.

Noen vil kanskje innvende at hvorfor er det slik at kadettene er så avhengig av pliktårene for å bli dyktige troppssjefer? Er ikke tre år på skole nok? Svaret er enkelt: Krigsskolen er ingen troppssjefskole. Utdanningens målbilde er ikke rollen man skal bekle umiddelbart etter endt utdanning, men generalisten – den intellektuelle og karaktersterke offiseren med forutsetninger for å kunne stige i gradene. Dette forklarer også hvorfor det er kompani- og bataljonsnivået som er hovedfokuset i taktikkundervisningen.

Enkelte vil nok hevde at dette er merkelig, at man bør være en nær sagt ferdig utlært troppssjef når man tross alt har fullført krigsskoleutdanningen. Jeg er imidlertid ikke enig, da jeg tror pliktårene er en langt bedre arena for å utvikle seg til å bli en virkelig god troppssjef. At kadettene ikke er fullgode troppssjefer ved uteksaminering er ei heller noe nevneverdig organisasjonsmessig problem da ingen er tenkt å skulle gå direkte fra utdanning ved Krigsskolen til virkelig krig.

Konseptet tar jo høyde for at man etter endt utdanning skal få praktisere som troppssjef i fredstid før man eventuelt reiser til utlandet for å delta i skarpe operasjoner. Hadde det motsatte vært tilfelle, at man skulle gå direkte fra skolebenken til krigens realiteter måtte nok utdanningen nødvendigvis vært lagt opp annerledes med et større fokus på troppssjefens kjerneoppgaver.

Dagens kontekst
Som jeg tidligere nevnte at jeg ville komme tilbake til, er muligens hovedforskjellen på Krigsskolen i dag og for 20 år tilbake selve konteksten utdanningen foregår i. Denne endringen i kontekst dreier seg om det faktum at svært mange av dagens kadetter og ansatte er representanter for ti års erfaring fra skarpe oppdrag, noe som var nærmest utenkelig på tidlig nittitall.

I kull Sønsteby, skolens eldste kull hvor jeg selv går, har hele 35 % av kadettene førstehåndserfaring fra internasjonale operasjoner. Dette, kombinert med bred erfaring fra skarpe oppdrag blant instruktørene har etter alt å dømme vært skjellsettende for studiehverdagen. Det har ført til en økt bevissthet rundt krigens realiteter og gitt et annerledes fokus i utdanningen.
For drøye 20 år siden, da Kåre Emil Brændeland begynte på Krigsskolen, var fokuset etter sigende helt annerledes enn i dag. Det å ha tjenestegjort i internasjonale operasjoner ble unnet minimalt med oppmerksomhet og skolen var i liten grad opptatt av å bruke slike erfaringer som del av utdanningen. Brændelands nærmest utrolige historie fra Goražde, som han i 2014 ble tildelt Krigskorset med sverd for, ble først kjent for hans medkadetter under et kadettinitiert seminar som ble arrangert fordi de syntes fokuset på krig fra skolens side var utilfredsstillende tynt.

Slik er det ikke i dag. Over ti år i Afghanistan har gitt Krigsskolen og Hæren for øvrig et helt annet mindset enn for bare 15-20 år tilbake. I dag utdannes vi ikke bare for å fungere som troppssjefer i Nord-Norge. Vi trener for ekte krig – for vi vet alle som en at mange av oss høyst sannsynlig vil møte nettopp krigens realitet før eller senere.

Denne utviklingen har så absolutt vært både nødvendig og sunn for Krigsskolen. Allikevel vil jeg hevde at Krigsskolen ennå har et uutnyttet potensial hva gjelder erfaringene fra Afghanistan. Enkelte kadetter har oppmuntret skolen til i enda større grad å studere norske offiserers innsats derfra på lik linje med at vi studerer Falklandskrigen, men har blitt møtt med argumentet om at «det er for ferskt».

Selv mener jeg imidlertid at hvis vi ikke høster av disse fruktene mens de ennå er lett tilgjengelige vil de kunne svinne hen og glemmes. For kanskje nettopp disse erfaringene vil kunne hjelpe Krigsskolen til å komme et seg nærmere selve kjernen av militært lederskap hos hæroffiseren.

Den akademiske offiseren
Dagens studieordning er utvilsomt mer akademisk enn for ti år siden, noe som følger naturlig av at krigsskoleutdanningen siden 2005 har gitt bachelorgrad. Utdanningen har fått kritikk fra flere hold for å være for akademisk og disse kritikerne sammenfaller i stor grad med dem som argumenterer for at Krigsskolen utdanner for dårlige troppssjefer.

Jeg er uenig da jeg ikke ser noe motsetningsforhold mellom akademikeren og offiseren. Selv tror jeg derimot at den nye og mer akademiske studieordningen utvikler mer selvstendige kadetter som tar beslutninger basert på analytiske vurderinger. Slik jeg ser det er dette en stor styrke og helt i tråd med forutsetningene for Forsvarets ledelsesfilosofi oppdragsbasert ledelse.

Jeg mener videre at de akademiske kravene har vært med på å endre fokuset hos kadettene og økt interessen for spesielt militærteori, sikkerhetspolitikk og strategi. Krigsskolen er således ikke bare individuelle læringsarenaer, men debattfora hvor tanker om dagens og morgendagens forsvar kan deles og bearbeides. Dette mener jeg kommer til uttrykk gjennom de utenomfaglige aktivitetene kadettene står for.

Her vil jeg spesielt trekke frem Kadettsamfundets omfattende samarbeid med YATA, Youth Atlantic Treaty Association, som har pågått siden 2008. I tillegg vil jeg nevne undergruppen Sikkerhetspolitisk utvalg sine krisesimuleringer som fører til stort frivillig oppmøte på skolen enkelte helger.

Også innholdet i skoleavisen Forposten bærer preg av endret fokus hos kadetten. Det intellektuelle nivået er tidvis høyt og mange artikler tar for seg profesjonens viktige spørsmål. Her er to eksempler på artikler som har stått på trykk i løpet av det siste drøye året; Snikakademisering? er et motsvar til kritikerne av den akademiske studieordningen mens Håndtering av Krigens påkjenninger drøfter lederskap i lys av krigens utfordringer.

Slik jeg ser det bærer også problemstillingene på årets bacheloroppgaver preg av økt profesjonsfokus hos kadettmassen. Etter å ha gått gjennom problemstillingene på bacheloroppgaver ved Krigsskolen tilbake til 2011, er min oppfatning at årets oppgaver i større grad enn før tar for seg temaer som ledelse, sikkerhetspolitikk, strategi og taktikk – og i mindre grad mer trivielle problemstillinger som fettprosent og kvinneandeler. Jeg tror dette er et resultat av dagens studieordning.

Norsk sverm
Blant bacheloroppgavene vil jeg spesielt trekke frem det svært ambisiøse prosjektet «Norsk sverm» som gjennomføres i form av en kollektiv bacheloroppgave hvor flere av kadettene i eldste kull er involvert. Motivert av ansvaret som påligger den militære profesjon tar prosjektgruppen for seg det svært dagsaktuelle temaet om hvordan Hæren skal utvikle seg for å være tilpasset fremtidens utfordringer.

Målet med prosjektet er å skissere et alternativt svar på det doktrinelle problemet som drøftes flere steder i Forsvaret. Gruppen uttrykker selv at når deres inntrykk er at organisasjonen kan løse sin oppgave langt bedre enn den gjør, holder det ikke å kommentere det lavt og forbli passive. Det eneste riktige er å bidra til å stimulere debatt og utvikling.

At dette prosjektet dukker opp nå virker langt ifra tilfeldig, for inn i dette arbeidet tar prosjektgruppen med seg to karakteristikker som Krigsskolens nye studiemodell i høyeste grad legger til rette for: kritisk tenkning fundert på solid militærteoretisk innsikt og bevissthet rundt profesjonens ansvar.

Prosjektet har allerede, til tross for at det er langt ifra ferdigstilt, gjort seg bemerket på flere arenaer. Det kan blant annet nevnes at prosjektleder og gruppens primus motor kadett Sebastian Langvad både har holdt foredrag for Manøverskolen samt fått publisert artikler i Norsk Militært Tidsskrift og The Journal of Military Operations om svermkonseptet.

Avslutning og konklusjon

Jeg nærmer meg nå slutten av foredraget og jeg vil avslutte med en kort oppsummering av essensen. Og for å starte slutten med det viktigste: jeg tror at dagens lederutviklingsmodell legger til rette for utvikling av ikke bare gode ledere, men gode militære ledere.

Imidlertid mener jeg at Krigsskolen er for inkonsekvente hva gjelder ambisjonene for sitt eget konsept. Skolens kompetansemodell er flott og visjonær, men fungerer dessverre ikke fullt og helt i praksis. Dette fordi utdanningen ikke har tilstrekkelige verktøy for å måle den noe diffuse relasjonelle kompetansen og fordi Krigsskolen er for snill med enkeltindividet. Snillismen åpner også for at man som kadett med enkelhet kan trekke seg unna de fleste utviklingsarenaene og det er således viktig å være klar over at for å bli en god leder på Krigsskolen må man ønske å utfordre seg selv.

Videre mener jeg i likhet med flere andre at Krigsskolen fremdeles har en vei å gå hva gjelder å rendyrke det særegne ved militært lederskap. Samtidig tror jeg at man her må være nøktern i kritikken, for så lenge man trener for krig vil man aldri lykkes med å trene hundre prosent realistisk.

Det faktum at hele utdanningsløpet innledes med en dyptgående innføring i profesjonens kjerne, konsekvensene av å skulle drive voldsutøvelse på statens vegne, tror jeg fører til at vi tidlig forstår hva vårt yrkesvalg innebærer. Og det både på godt og vondt. For min egen del ga dette enormt med motivasjon for å gjøre det best mulig på Krigsskolen – jeg ønsker tross alt å være godt skikket i møte med krigens ubehagelige virkelighet.

Krigsskolen lykkes først og fremst med å utdanne gode ledere på grunn av det svært velbalanserte forholdet mellom teori og praksis som gjennomsyrer utdanningen. Før alle praksisarenaer gis kadettene det teoretiske grunnlaget for å kunne prestere. Samtidig er ideen at så mye som mulig av teorien skal kunne knyttes enten direkte eller indirekte til praksis, for når alt kommer til alt så er ikke krig et abstrakt tankeeksperiment, men en praktisk aktivitet.

Det er viktig å være klar over at Krigsskolen utdanner generalisten, ikke spesialisten og ei heller troppssjefen. Jeg er den første til å innrømme at de færreste blir eksepsjonelt dyktige troppssjefer kun i løpet av krigsskoleutdanningen, for selve troppssjefsutdanningen må foregå i pliktårene.

Dette tror jeg imidlertid at først og fremst er positivt. Den nye studieordningen fremdyrker mer kritiske og selvstendig tenkende offiserer, en forutsetning for at Forsvaret skal kunne være en lærende organisasjon som dyrker oppdragsbasert ledelse. Vi blir ikke like gode på stridsteknikk, men generalistfokuset gir bedre forutsetninger for å bli dyktige militære ledere i det lange løp – og det er vel strengt tatt det som er viktigst.

Endringen i kontekst fra nittitallet til i dag har gjort krigsskoleutdanningen mer relevant. De ti årene med skarp erfaring fra hovedsakelig Afghanistan har gitt oss alle en mer realistisk forståelse for hva dette handler om. Vi trener for krig, ikke for Cold Response.

Konklusjon
Men tilbake til det innledende spørsmålet og tittelen på dette foredraget: «Blir vi gode ledere av Krigsskolens lederutviklingsmodell?» Mitt korte svar er ja, men jeg har også et lengre svar: for hvorvidt man blir en god leder av Krigsskolens lederutviklingsmodell eller ikke er i stor grad opp til den enkelte. Krigsskolen kan umulig påtvinge en kadett verken ansvarsglede eller gode lederegenskaper.

Men om man tør å bruke årene på Krigsskolen til å tvinge seg ut av komfortsonen vil man definitivt utvikle seg stort både personlig, faglig og sosialt. Jeg mener at den samlede effekten av dagens studieordning er meget god og at vi gis de nødvendige verktøyene som trengs for å bli offiserer.

Men hvor gode ledere vi faktisk blir – hvor mange av oss som blir dyktige yrkesoffiserer og hvor mange som eventuelt ikke blir det – er for meg umulig å forutsi. Det kan vi først få svar på en gang i fremtiden. Så spørsmålet om hvorvidt vi blir gode ledere av Krigsskolens lederutviklingsmodell anno 2015 tror jeg best kan besvares ved hjelp av en studie om flere år.

Det var alt jeg hadde. Helt avslutningsvis ønsker jeg nok en gang å rette en takk til Oslo Militære Samfund og spesielt formann Iren Isfeldt for invitasjonen til å tale.

Til slutt, til alle dere som har vært til stede her i kveld: tusen takk for oppmerksomheten!