Foredrag: Utfordringer på veien mot fremtidens forsvar

Foredrag i Oslo Militære Samfund
11. oktober 2004

Ved Forsvarssjef general Sigurd Frisvold

 ”Utfordringer på veien mot fremtidens forsvar”

Innledning

Jeg vil starte dette foredraget med å se noen år tilbake, til tiden omkring Kosovo-krigen (i 1999), og kort beskrive noen av datidens operative utfordringer. Våre F-16 kampfly hadde ikke den etterspurte luft-til-bakke-kapasitet, og hadde operative begrensninger i mørke. Vår landmilitære innsatsstyrke hadde ikke nødvendig beskyttelse (mekanisering) eller reaksjonsevne, og vi maktet heller ikke å sende to mineryddere til internasjonale operasjoner i mangel av frivillig personell.

 

Dette var en del av bakgrunnen for FS-2000, som anbefalte en omstilling med tre prosesser :

  • En økonomisk drevet reduksjon av Forsvarets volum.
  • En sikkerhetspolitisk drevet endring av Forsvarets innhold.
  • En forbedret evne til raske operative leveranser.

 

Prioritet ble gitt til kvalitet foran kvantitet, samt til reaksjonsevne. I styrkestrukturen kom dette klart til uttrykk ved etablering av Forsvarets innsatsstyrker (FIST).

 

Status for de operative leveranser er at:

  • Reaksjonsevne, og dermed forutsigbarhet, er blitt forbedret i alle forsvarsgrener. De raskeste reaksjonstider har vært nede i 48 timer (ubåter), og beordringsplikten vil sikre ytterligere forutsigbarhet.
  • Kvalitet er jevnt over klart forbedret. Våre kampfly (F-16) har fått luft-til-bakke-kapasitet med bedre presisjon og virkning, samt kan operere i mørke. Hæren har fått beskyttelse, ildkraft og mobilitet ved etablering av mekaniserte avdelinger. I tillegg har vi videreutviklet en rekke høykvalitets felleskapasiteter som spesialstyrker, deployerbare kommunikasjonsmoduler, kirurgisk enhet, ”air controll unit” (ACU) og Forward Air Controller (FAC) for luft-til-bakke støtte.

Disse kapasiteter er også utprøvd (proven) i svært krevende operasjoner internasjonalt (Balkan, Afghanistan, Irak og Middelhavet). Uten unntak har avdelingene fått svært gode tilbakemeldinger fra allierte sjefer, og de utgjør i dag høyt etterspurte kapasiteter.

Det er også viktig å forstå den synergieffekten som avdelingene i internasjonale operasjoner overfører til resten av Forsvaret. Dette gir i sum et forsvar med avdelinger som har høyere operativitet og bedret evne til nasjonal krisehåndtering.

 

Så sier noen at vi bare driver med internasjonale operasjoner. Dette er oversikten over vår pågående deltakelse i internasjonale operasjoner. Totalt er ca 600 personer ute i aktiv tjeneste, i tillegg kommer de som inngår i ”NATO Response Force” som er på beredskap i Norge.

Vi har sannsynligvis i nyere tid ikke hatt lavere internasjonal deltakelse enn nå. Til sammenligning var over 2000 personell ute i internasjonale operasjoner for 10 år siden, og forbrukte ca 2 milliarder kroner (riktignok utenfor forsvarsbudsjettet) mot 700 millioner kroner (innenfor forsvarsbudsjett) som vi er tildelt i år.

 

Jeg vil også gi en kort status på deler av vår nasjonale struktur.

  • HMKG løser sine oppgaver med fokus på Kongehuset med samme høye kvalitet som tidligere, men har i tillegg spesialisert seg på bl a eskorte og strid i bebygd område. De rekrutterer også til internasjonal tjeneste.
  • Grensevakten har gjennom Schengen-avtalen fått en vitamininnsprøytning. Grensevakten har i dag bedre observasjonsutstyr, ulike sensorer, bedre personlig utrustning og ny infrastruktur som vakthytter/tårn. Mobiliteten til grensepatruljene er også forbedret gjennom anskaffelser av moderne terrengkjøretøy.
  • Kystvakten har fått, og vil fortsette å få, et løft gjennom nytt materiell. Mest imponerende må vel sies å være KV Svalbard, med (en viss) isbryterkapasitet. Fra januar 2005 vil også KV Harstad være klar for normale kystvaktoppdrag, samt at fartøyet vil utgjøre et viktig tilskudd til slepebåt- og oljevernberedskapen. I løpet av 2006 planlegges innføring av nye radarer for helikoptre, og Kystvakten får ved innføringen av 6 stk. NH90 maritime helikoptre en betydelig kapasitetsøkning. Vi er også i ferd med å inngå kontrakter for bygging og drift av et antall nye fartøyer for den indre Kystvakt.

 

  • Redningstjenesten er meget profesjonell og utfører sin tjeneste på en utmerket måte. 330 skvadron sliter med aldrende materiell, og det haster derfor med avgjørelse om nye redningshelikoptre.

 

  • Spesialstyrkene, i Sjøforsvaret og i Hæren, holder meget høyt nivå. Styrkene har økt i størrelse, og har prioritet på nye materiellanskaffelser.

 

  • Heimevernet har blitt tilført nytt utstyr og vektlegger kvalitet, spesialisering og reaksjonsevne. Kvalitetsreformen vil forsterke denne utviklingen. Det er en ny giv i Heimevernet som er gledelig og merkbar, ikke minst under øvelsene Nidaros og Kristiania.
  • De maritime patruljeflyene er fortsatt en kjernekapasitet for Forsvaret i nordområdene. Patruljeflyene er med sine evner til overvåkning av våre havområder, innsamling av etterretninger og en viss AGS-kapasitet, også en viktig multiplattform i et nettverksbasert system.
  • Vår nasjonale kommandostruktur er moderne og kompetent, tilpasset både de nasjonale oppgaver i fred, krise og krig, samt internasjonale operasjoner.

Oppsummert gir dette forbedring i kvalitet, reaksjonsevne og evne til krisehåndtering samt nasjonal tilstedeværelse og synbarhet i samsvar med de politiske føringer.

 

Videre er dette et godt utgangspunkt for å løse de forsvarspolitiske mål som styrer Forsvarets virksomhet, herunder ”sammen med allierte bidra til kollektivt forsvar av Norge og andre allierte i henhold til våre allianseforpliktelser, og til om nødvendig å møte ulike typer anslag og angrep med tvangsmakt for å sikre norsk og kollektiv sikkerhet”.
 

Status i omstillingen

 

For å oppnå de pålagte operative leveranser, er vi avhengige av å nå de konkrete virkemiddelmål for omstillingen av Forsvaret. Der er status som følger:

  • Alle organisasjonsendringer er gjennomført før tidsplanen.
  • Driftsutgiftene i 2003 ble redusert med omtrent 1 milliard kroner, og prognosene for 2004 er en reduksjon på vel 1,9 milliarder kroner. Målsettingen er en innsparing på 2 milliarder kroner årlig, i forhold til et driftsbudsjett uten omstilling, den såkalte referansebanen.
    For 2005 antyder prognosen et tall over målsettingen, kanskje opp mot 2,4 milliarder kroner.
  • Reduksjonen av Eiendom, Bygg og Anlegg (EBA) er under kontroll. Pr september har FMO avlevert til Forsvarsbygg i alt 1.816.000 m² EBA. Ved utgangen av 2005 skal FMO ha redusert sin EBA-masse med minimum 2 mill m², noe som anses klart oppnåelig.
  • Avhending av overskuddsmateriell ligger 150 % over målsettingen. Avhendingen fortsetter med full kraft, og vi er i ferd med å våre oppgradere våre målsettinger.
  • Personellreduksjoner
    FMO er pålagt en reduksjon på 4461 årsverk innen utgangen av 2005. Ved utgangen av september er årsverkreduksjonen (ÅV) på 3190. I perioden juni – september var reduksjonen på ca 400 ÅV, i en periode på året der Forsvaret normalt har hatt økninger i antall ansatte.
    Det må tilføyes at Forsvaret i inneværende omstillingsperiode har tilsatt vel 700 grenaderer (såkalte kombattante vernepliktige), som etter min oppfatning burde vært regnet i tillegg, hvilket bringer reell årsverkreduksjon opp til ca 3900.

    Av de gjenstående årsverkreduksjoner er det hardeste presset på Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO). De øvrige reduksjoner er knyttet til nye dataløsninger, herunder innføringen av egenregistrering av arbeidstid og reiser, sentralisering av Forsvarets arkivtjeneste, samt videreutvikling av regionale støttefunksjoner (RSF). Det må også gjennomføres videre tilpasninger i forsvarsgrenene (Jupiter/Hær, Fønix/Luft, Neptun/Sjø, kvalitetsreform HV).

Vi står fast på at målsettingen for personellreduksjoner for Forsvarets militære organisasjon vil nås ved utgangen av år 2005.

 

Jeg vil også nevne et annet forhold som har vært fremme i debatten, nemlig de avgangsstimulerende (AST) tiltak. Disse har så langt har kostet Forsvaret omkring 3 milliarder kroner. Til sammenlikning, hvis dette personellet hadde fortsatt i tjenesten, ville kostnadene vært 3 til 4 ganger høyere. Dette illustrerer en betydelig innsparing ved bruk av AST. La meg også tilføye at omstillingen dekkes innenfor Forsvarets budsjett ved at vi tar ut innsparinger i forkant.

 

Som konklusjon kan vi si at FMO ved utgangen av nåværende langtidsperiode i 2005 vil levere i henhold til pålagte målsettinger og tildelte ressurser.

 

Hva angår tildelte ressurser så innebærer det fremlagte forslag til forsvarsbudsjett for 2005 at totalbudsjettet for inneværende 4-årsperiode ligger i størrelsesorden 4 milliarder kroner under ressursramme som ble lagt til grunn i Stortingsproposisjon nr 55.

For fullt ut å realisere de planlagte operative kapasiteter er Forsvaret avhengig av nødvendige materiellinvesteringer.

 

Analyser og tilbakemeldinger fra forsvarsgrenene er entydige og helt klare på at denne ressursmessige underdekning vil få negative konsekvenser for utviklingen av Forsvaret. La meg bruke ordene en generalinspektør brukte under vårt siste ledermøte : ”Jeg frykter dette vil forringe vår warfighting capability”.

Ressurstildelingen medfører at viktige materiellprosjekter reduseres i kvalitet og kvantitet, samt forskyves i tid, og noen utsettes som første ledd i en endelig kansellering.

Dette berører i ulike former blant annet prosjekter som krumbaneild (artilleri), tilleggsanskaffelse av kjøretøy, nye håndvåpen, materiell til fartøyer og kystjegerkommandoen, transportfly og helikoptre til spesialstyrker.

Denne situasjonen er bekymringsfull, og er et forhold som jeg ser på med stort alvor.

 

Ressursnivået gir også følbare konsekvenser for videreutviklingen av Forsvarets eiendom, bygg og anlegg, samt for en helhetlig drift av Forsvaret.

 

Året 2005 er også sentralt fordi det er overlappende, og markerer slutten på inneværende langtidsperiode og starten på neste. Dette medfører at problemer fra inneværende periode overføres, og til dels forsterkes, i neste periode, som har mer enn nok av utfordringer fra før.

Vi må huske at forsvarets struktur heller ikke er spesielt robust hva angår kvantitet eller oppgaveløsning. Det er derfor ingen overdrivelse å si at årene 2005-08 vil være svært krevende for Forsvaret og med svært liten handlefrihet.

 

 

 

Fremtiden

Med dette som bakteppe er det naturlig å skissere noen prinsipielle utfordringer knyttet til framtidig langtidsplanlegging.

 

En kritisk forutsetning for Forsvaret er forutsigbare og tilstrekkelige ressursrammer, inkludert hvordan Forsvaret skal møte kontinuerlige utfordringer med ukompensert driftsøkning (1-2 %) og teknologisk fordyrelse (3-5 %).

Den politiske beslutning må derfor ikke fastlegge en struktur som er større en den man er villig til å betale for. Dette er den grunnleggende forutsetning for realistisk forsvarsplanlegging, med balanse mellom ambisjonsnivå og ressurser, og mellom investering og drift – dvs en dobbelt balanse.

 

Hvis det igjen utvikler seg en form for ubalanse, så viser erfaringen at følgende tiltak er aktuelle og nødvendige:

  • Opprettholde en klar og felles situasjonsforståelse i nå-situasjon, og for en 10-20 års periode.
  • Langtidsplanlegging gjennomføres som en kontinuerlig prosess med nøye evaluering, inkludert nye beslutninger og hurtige retningsforandringer underveis når det er nødvendig.
  • Som del av strukturarbeidet etableres en kjernestruktur basert på operative prioriteter. Med kjernestrukturen som grunnlag, tas lavere prioriterte operative kapasiteter ut først. Slik tilpasses strukturen etter en helhetlig operativ vurdering, og ikke ut fra muligheter for forskyvning i materiellporteføljen eller ressursflyten.

 

En slik kjernestruktur, og viljen til å holde fast ved denne strukturen, innebærer også at infrastruktur som anses unødvendig utfases før de operative kapasiteter.

Som eksempel flyttes en operativ avdeling til en annen base, fremfor å opprettholde to baser. Alternativet er at både den ene basen og den tilhørende operative kapasitet forvitrer og til slutt nedlegges. Dette er fortsatt en aktuell problemstilling for alle forsvarsgrener og – sektorer. All erfaring viser også at nedleggelse av hele baser/avdelinger gir best innsparingseffekt.

 

Jeg tror også at det er en fornuftig tilnærming å planlegge for mer robuste multi-rolle kapasiteter, og en mer forsiktig tilnærming til såkalte nisjekapasiteter, dvs kapasiteter der vi har komparative fortrinn. Nisjene må springe ut fra en basis i et nasjonalt forsvar med tilstrekkelig bredde og dybde. Flere nisjekapasiteter vil i sum også kunne gi en mindre oppgaverobust struktur, både nasjonalt og internasjonalt.

 

Et eksempel på multi-rolle kapasitet er Hærens mekaniserte bataljoner (innenfor en brigaderamme) Ut fra situasjonen på stedet der avdelingen skal brukes, oppdragorganiseres avdelingen slik at den er best mulig rustet til å løse sine oppdrag.

Kreves rask innsetting og oppdraget kan løses med mindre ildkraft og beskyttelse, kan avdelingen la sitt tunge materiell stå igjen. Fot-infanteriet kan således lufttransporteres til operasjonsområdet, og være klar til innsats på kort tid.

Kreves en mer robust styrke for et mer krevende oppdrag, kan strids- og stormpanservognene f eks sjøtransporteres.

Bataljonen kan også i operasjonsområdet lufttransporteres (airmobile) eller sjøtransporteres (amfibie). Etter hvert som situasjonen på bakken endres kan avdelingens oppsetning endres tilsvarende.

 

Våre jagerfly, som nå er et av de mest avanserte F-16 som finnes, er et annet eksempel på en multi-rolle kapasitet. Ved godkjenning av M-3 oppdateringen har flyet fått forbedret luft-til-luft og luft-til-bakke kapasitet med høy presisjon og allværsevne, og er med flere svært avanserte sensorer meget vel tilpasset et nettverkssystem.

 

Fregattene av ”Fridtjof Nansen-klassen” vil også være en plattform med multi-rolle kapasitet. Fartøyet vil ha kapasitet til bekjemping av mål i luften, på overflaten og i anti-ubåtsrollen, samtidig som det også kan fungere som plattform for en maritim taktisk kommando.

 

Mobile logistikkenheter, eksplosivryddeteam, (EOD), Forward Air Controller (FAC), deployerbare kommunikasjonsmoduler (DCM), kirurgisk enhet og hundetjeneste er noen eksempler på kapasiteter til støtte for alle forsvarsgrener.
I tillegg til utfordringene knyttet til langtidsplanlegging har Forsvaret en betydelig utfordring i å framstille (eksistens) berettigelsen for et moderne forsvar, både i forhold til offentligheten, politikere, samt internt i Forsvaret.

Forsvaret er nå både et nasjonalt nødvergeinstrument og et sikkerhetspolitisk virkemiddel. Vi må klart få frem at vi løser begge oppdrag, jamfør vår visjon – Et tidsmessig forsvar for nasjonal sikkerhet og internasjonalt engasjement.

 

 

Den greske filosof, Demokrit (430 – 371 f Kr), har uttalt :
”Lykkelig er den som ikke sørger over hva han mangler, men gleder seg over det man har”.

 

Tilsvarende må Forsvaret på en troverdig måte, beskrive hvordan vi får mest mulig forsvarseffekt ut av hver tildelte krone. Samtidig er utfordringen å beskrive konsekvensene av manglende ressurser i forhold til oppdraget, uten å virke sutrete eller overspille det negative i forhold til det positive vi faktisk får til.

 

 

Så noen ord om utviklingen i NATO.

 

NATO-alliansen har opp gjennom tidene hatt en enestående evne til å tilpasse seg utviklingen, men er nok for tiden inne i en svært krevende periode.

Jeg vil ikke kommentere de mer overordnede og hovedsaklige politiske utfordringer som opprettholdelse av den transatlantiske link og forholdet til EU, men konstaterer at disse forhold klart merkes også i de mer fagmilitære prosesser.

 

Utviklingen i alliansen er en styreskinne for vårt forsvar med fokus på kvalitet, reaksjonsevne og deployerbarhet. Etter mitt syn har dette vært en nødvendig og positiv påvirkningsfaktor i moderniseringen av det norske forsvaret. Dette har gitt

Norge troverdighet i NATO og vi leverer operative kapasiteter til alliansen etter ”plug-and-play-prinsippet».

 

Selv om NATO har gjennomgått og fortsatt gjennomgår en betydelig modernisering, gjenstår en del viktige utfordringer og behov for :

  • helhetlig planlegging (comprehensive approach to planning), istedenfor flere sektorprosesser
  • tidsmessig eller ”actionable” etterretning til bruk i operasjoner
  • hurtigere prosessering av materiellprosjekter for innkjøp av hyllevarer
  • en viss ressurs tildeles de strategiske kommandoene for operativ virksomhet
  • mindre nasjonale begrensninger, eller såkalte ”caveates”, på tildelte avdelinger og stabspersonell. Som et eksempel på dette fra en NATO operasjon var ca 1/3 støtte/logistikkpersonell, 1/3 hadde skrevne og uskrevne begrensninger (caveates) mens bare 1/3 kunne nyttes fullt ut til å løse styrkens oppdrag. Jeg vil tilføye at Norge var i den siste kategorien.
  • større ”usability”, utholdenhet og forutsigbarhet for NATO operasjoner. Her kommer også Norge godt ut.
  • etableringen av flere kollektive kapasiteter eller ”collective assets” (f eks Air to Ground Surveillance AGS).
  • men det aller viktigste, er den nasjonale vilje og prioritering til å følge opp de politiske ambisjoner og beslutninger med nødvendige militære kapasiteter til de ulike operasjonsområder.

Kommandostrukturen i alliansen er nå etablert med en operativ og en funksjonell del.

Den operative strukturen ledes som kjent av Allied Command Operations (ACO) fra Mons i Belgia.

I denne linjen har man fjernet et nivå og teiggrensene har forsvunnet, noe som har gitt større operativ helhet og fleksibilitet.

Den funksjonelle delen ledes fra Norfolk i USA, hvor Allied Command Transformation (ACT) tilpassing av alliansen til fremtidige utfordringer. Sjefen for ACT er dobbelt-hattet, og er også sjef for den amerikanske transformasjonskommandoen (US Joint Forces Command), hvilket nok er en fordel. De ressurser som tildeles fra amerikansk side til egen nasjonal kommando for eksperimentering er imidlertid betydelig større enn hva NATO tildeler sin transformasjonskommando for tilsvarende virksomhet.

 

Under ACT ligger Joint Warfare Center (JWC), som nå i forrige uke fikk midlertidig innsatt alliert sjef. JWC på Jåtta har fått en fremtredende plass i de endringsprosesser som går i NATO, og betegnes av sjef ACT som ”the jewell of the crown”. Vi skal være godt fornøyde med at dette hovedkvarteret ligger på norsk jord, og jeg tror vi på sikt kan få mye ut av denne organisasjonen.

 

 

Da er det naturlig å gi noen prinsipielle betraktninger om den nasjonale kommandostrukturen.

 

Etter mitt syn er det et helt klart behov for et tett samarbeid og god kommunikasjon på politisk – militært nivå. Arbeidet med Militærfaglig Utredning (MFU), Stortingsproposisjonen 42, og det påfølgende Iverksettingsbrevet (IVB) har jeg opplevd som en god og konstruktiv strategisk prosess.

 

En kommandostruktur må være basert på klare ansvars- og myndighetsforhold, samt rolleavklaringer. Dette vil i samsvar med Stortingets retningslinjer gi god politisk styring, unngå unødig dobbeltarbeid og sikre den fagmilitære innflytelse.

Grundige prosessanalyser (vertikalt og horisontalt) må legges til grunn for den foreslåtte organisasjonsform og – størrelse, og strukturens forventede leveranser må beskrives og senere evalueres. Herunder må også sentrale begreper defineres som integrert (riktig person på riktig plass ihht kompetanse) og strategisk (overordnet, langsiktig, mindre).

Omorganiseringsprosessen og tidspunkt for implementering må videre tilpasses slik at kommandostrukturen opprettholder den nødvendig styringskraft.

Forsvarssjefen er etter mitt syn en synlig etatssjef med rådgiveransvar, og det er den militærfaglige plattformen som gir autoritet og legitimitet. Jeg vil også tilføye at tyngdepunktet hva angår militærfaglig kompetanse (styrkeproduksjon, operativ virksomhet, logistikk og annet) klart ligger i Forsvarssjefens ledergruppe i FMO. Dette inkluderer også strategisk fagmilitær kompetanse som er en viktig del av grunnlaget for FSJs rådgiverfunksjon.

 

Forsvarssjefen (FSJ) er i sin instruks og i henhold til Kongelig resolusjon, delegert alminnelig kommando over forsvarets militære virksomhet. Som en naturlig følge av dette må FSJ for ivaretakelse av dette ansvar med tilhørende myndighet, ha et dedikert stabsapparat av nødvendig størrelse og en tilsvarende kommandostruktur der prinsippet om ”unity of command” er lagt til grunn.

Ledelse i Forsvaret, betyr kommando og kontroll, og utøves fra sjef til sjef – det vil si fra foresatt til undergitt.

 

Det er sannsynlig at en nettverksorganisasjon vil påvirke fremtidig kommandostruktur, men å utvikle dette er en meget komplisert og krevende prosess som må skje basert på viten og erfaring – ut fra eksperimentering – og ikke på synsing.

Dagens nasjonale kommandostruktur er ikke spesiell robust, verken i utholdenhet eller kompetanse, men er moderne og fungerer rimelig godt.

Jeg tror også at det i framtiden kan være behov for fremskutt(e) regional(e) ledd for ivaretakelse av territorielle basisfunksjoner og totalforsvarssamarbeid, herunder spesielt samarbeid med politiet. Utviklingen understøtter ikke et tilsvarende behov for statiske desentraliserte ledd for krisehåndtering, snarere tvert i mot.

 

I den senere tid har det vært en del diskusjon om forholdet mellom politi og forsvar. Jeg vil derfor si følgende:

I prinsippet yter Forsvaret bistand etter anmodning fra politiet og etter politisk godkjenning. Vi har ingen ambisjon om å endre dette forhold.

Ved støtte til en anti-terroroperasjon mot en olje- og gassinstallasjon i Nordsjøen vil dette, på et gitt tidspunkt, bli ledet som en fellesoperasjon fra fellesoperativt hovedkvarter, og vil kunne omfatte:

  • Fly (jagerfly, elektronisk krigføring og transportfly)
  • helikoptre
  • fartøyer (overflate, undervannsbåter, kystvakt)
  • forsvarets Spesialkommando (FSK)
  • sanitet
  • elektronisk krigføring
  • heimevern (styrkebeskyttelse).

 

Det er vel ingen som vil hevde at dette er ressurser som politiet bør inneha?

Disse avdelingene har alle også nasjonale oppgaver fastsatt av Stortinget i fredstid, krise og krig, og for de fleste også internasjonale oppgaver. Bistand til politiet er derfor på ingen måte den dimensjonerende faktor for Forsvarets kapasiteter. Det viktigste er imidlertid at alle ressurser nyttes til felles beste for nasjonens sikkerhet, når det anses nødvendig.

Det må også tilføyes at ved en krise/krigssituasjon kan endring av ansvarsforholdene bli besluttet.

 

Så over til internasjonale operasjoner som fikk en helt annet fokus gjennom Stortingsmelding nr 38 (1999). Denne meldingen beskrev internasjonale operasjoner som en naturlig og integrert del av Forsvarets oppgaver. Før 1999 var nok vinklingen fra Forsvaret at dette var en tilleggsoppgave.

Selv om St melding 38 inneholdt en lite hensiktsmessig rekrutteringsmodell, var dette starten på en prosess som innebar nye realiteter for Forsvaret.

Jeg vil trekke frem noen viktige erfaringer fra internasjonale operasjoner til framtidig bruk.

  • Våre styrker har i krevende operasjoner vist sin kvalitet, herunder er troen på egen og avdelingens evne til å løse oppdrag styrket. Ikke minst ble dette demonstrert av Norwegian Task Force (NorTF) under opptøyene i Kosovo i mars 2004.
  • Militære basisferdigheter som skyting, fysisk fostring, og enkeltmannsdisipliner må beherskes av alt personell.

 

  • Forsvarsstrukturen størrelse innebærer en begrenset utholdenhet sammenlignet med tidligere. Dette gjelder spesielt for de såkalte nisjekapasiteter, på grunn av begrenset størrelse. Det samme gjelder for landstyrker på grunn av kontinuerlig og stor etterspørsel i de fleste operasjonsområder. Dette innebærer at vi må etablere fleksible, men forutsigbare rotasjonsordninger og nøye overvåke ”slitasje” på eget personell. Vi registrer i tillegg en betydelig etterspørsel av stabsoffiserer til observatør- og stabsstillinger i de aller fleste ansvarsområder, som utsetter både avdelinger og personell for ekstra belastninger.
  • I den initiale planleggingen av en operasjon må politiske målsetting og hensikt klarlegges, slik at denne kan legges til grunn for utvikling av blant annet sluttsituasjon, (end-state) engasjementsregler (ROE) og målutvelgelse (targeting).
  • Med de grunnleggende politiske målsettinger, samt ressursrammer på plass, vil Forsvarssjefen kunne beskrive mulige militære kapasiteter. Her vil vi alltid måtte vektlegge ”worst case scenario”. Det er derfor ikke å anbefale først å beskrive en økonomisk ramme og deretter hvilke militære kapasiteter som kan fremskaffes innenfor denne, noe som av enkelte betegnes som ”militærmakt i løs vekt”.
  • Militære styrker løser primært ikke de langsiktige problemer i et område, men kan legge forholdene til rette for en politisk løsning. En langsiktig positiv utvikling må fokusere på årsakene til problemene og krever politiske, økonomiske, diplomatiske, juridiske og andre virkemidler. Det er avgjørende at samordningen mellom disse virkemidlene er god, helhetlig og synkronisert. Vi skal også her være på vakt mot såkalt ”mission-creep” for militære styrker.
  • Deltakelse i ulike internasjonale operasjoner vil i mange tilfeller føre til politisk debatt i Norge. Vår innsats i Irak er et eksempel på dette. Jeg mener at det er viktig for Forsvaret å innta en profesjonell holdning til slike politiske debatter og fokusere på å løse oppdraget best mulig. Vi ser også at Rules of Engagement (ROE), som de berørte sjefer er komfortable med både for å løse oppdraget og ivareta sikkerheten, trekkes inn i en politisk rettet diskusjon.
  • Det er stor synergieffekt å trekke ut av deltakelse i internasjonale operasjoner, og den hever den hjemlige standard. Det løftet Hæren har fått gjennom deltakelse på Balkan har vært spesielt betydningsfull. Tilsvarende gjelder for de andre forsvarsgrenene.
  • Jeg anbefaler videre færre og større bidrag enn mange og små, som utgangspunkt bataljonsstørrelse for Hæren, og en tilsvarende hensiktsmessig størrelse i Luftforsvaret og i Sjøforsvaret. Dette gir våre styrker større sikkerhet, styrkene vil være mer oppdragsrobuste, og det gir en bedre balanse mellom primær- og sekundæroppgavene. Vi vil trolig også senke utgiftene noe, ved at vi stiller færre støtteavdelinger som Nasjonal Kontingent Sjef (NCC) / Nasjonalt Støtteelement (NSE). Større bidrag vil også gi oss bedre operativ verdiskapning, og større innflytelse, som i KFOR 4, hvor vi som kjent hadde styrkesjefen i Kosovo.
  • Deltakelse i internasjonale operasjoner gir oss også flere etiske   utfordringer. Oppslagene rundt den såkalte ”hundedrapsaken” i Kosovo er et eksempel på dette. Internasjonalt fokuseres på behandlingen av krigsfanger. Forsvaret må her på bred front gjennom vårt verdigrunnlag og holdninger, opplæring og øvelser samt klare retningslinjer, sikre at vårt personell står best mulig rustet til å møte denne type utfordringer i meget krevende situasjoner.
  • Utviklingen vil også medføre et visst fokus mot samarbeidsløsninger eller ”force-pooling” ved oppsetting av styrkebidrag til intops innenfor fagfelt som militærpoliti, CIMIC og logistikk. Denne utviklingen vil nok fortsette, og omhandle mer kamprelaterte avdelinger som vårt samarbeid med Danmark og Nederland med C-130 og F-16 under til ”Operation Enduring Freedom”. Samtidig må forsvarlig stridsevne være den avgjørende faktoren, og vi bør heller ikke undervurdere de underliggende politiske dimensjoner ved et slikt samarbeid.

 

  • Når jeg så nevner ”Operasjon Enduring Freedom” og vårt F-16- bidrag, la meg også kort kommentere det såkalte ”red-card-holder” systemet. Her synes jeg vi har funnet frem til et konsept som fungerer godt. Lokal norsk styrkesjef, operativ avdelingssjef eller en dedikert stabsoffiser tildeles med dette en mulighet til å reservere styrkebidraget mot oppdrag som ligger utenfor vårt mandat. Dette koblet sammen med fornuftige og robuste ROE utgjør således en pakke som sjefer og operativt personell kan nytte og være komfortable med.

 

  • Erfaringene viser også at for å lykkes i internasjonale operasjoner er vi avhengige av tidsmessig etterretning. Dette får konsekvenser også for vår egen styrkesammensetning, planlegging og ledelse av operasjoner.

 

  • Det er også viktig vi ikke pålegger våre styrkebidrag unødige operative begrensninger (caveates) som vil redusere styrkens effektivitet og handlingsrom. Det er faktisk bedre med en mindre tallmessig styrke med få ”caveates” enn en større styrke med flere ”caveates”. Dette forholdet er håndtert på en pragmatisk og ryddig måte fra vår side, med fokus på løsning av oppdraget, samtidig som vi opprettholder forsvarlig nasjonal kontroll.

 

 

Så over til den viktigste faktoren for en vellykket drift og omstilling av Forsvaret – nemlig vårt personell.

Jeg er stolt av Forsvarets personell, de vernepliktige, befal som sivile, kvinner som menn. Den innsatsen som vises og den kompetanse personellet besitter slutter ikke å imponere meg.

 

Stortinget vedtok i juni i år en rekke tiltak innenfor personellsektoren som jeg vil kommentere. Beordringsplikten for yrkesbefal til internasjonale operasoner er en av disse. Jeg har i 5 tilsvarende foredrag i OMS begrunnet hvorfor dette var nødvendig, og at dagens system ikke fungerte tilfredsstillende. Nå er det tid for å se framover.

 

La meg derfor forsikre om at beordringsplikten skal praktiseres med sunn fornuft. Herunder vil det bli etablert systemer som sikrer både Forsvaret og den enkelte forutsigbarhet, for når man kan bli beordret til internasjonal tjeneste, og ikke minst når man skal være hjemme. Vi må også videreutvikle gode hjemmestøtteordninger, og oppfølging under og etter endt tjeneste. Vi er tilsvarende i ferd med å utvikle løsninger for frivillig beordring til internasjonale operasjoner for sivilt personell.

 

Stortinget vedtok også å etablere en ny befalskategori, nevnt avdelingsbefal. Dette vil bedre kontinuitet, erfaring og operativ kompetanse på grunnplanet. Jeg tror avdelingsbefalet vil løfte nivået i våre avdelinger ytterligere. Avdelingsbefalet vil få grad etter stilling, og kontrakt frem til de er rundt 35 år og en utdanningskompensasjon.

 

Det gjøres også endringer i befalsutdanningen der siktemålet er en gjennomgående rød tråd gjennom hele utdanningssystemet. Dette ivaretas av Forsvarets skolesenter.

 

Grunnleggende befalsutdanning innebærer et befalskurs hvor fagopplæring gjennomføres ute ved avdelingene som del av førstegangstjenesten, mens fag som pedagogikk, treningslære og lederskap gjennomføres som et eget 3 måneders kurs.
Erfaringene frem til nå er meget gode.
Jeg registrer også en gledelig stor rekruttering av kvinner til grunnleggende utdanning. Dette gjelder ikke minst den direkte modell som er mer lik den tidligere befalsskole og kurs for utskrevede befalselever. Den andre utfordringen er å bli bedre til å beholde de kvinner vi rekrutterer.
I tillegg til 3 årig Krigsskole som vil gi militær Bachelor degree og felles stabsskole (1-2 år) som gir militær Masters degree, vil vi også utvikle funksjonsrettede kurser etter behov.

 

Vi vil videre søke sivil vekttallgodkjenning for alle typer av Forsvarets utdanning der det er mulig, fra verneplikt til videregående offisersutdanning.

Stortinget fjernet på forsommeren det særskilte stillingsvernet for yrkesoffiserene. Dette var ikke et forslag fra den militærfaglige utredningen. Vår vinkling var at ved innføringen av en beordringsplikt til internasjonale operasjoner, så var en samtidig fjerningen av stillingsvernet uheldig. Det er ikke til å stikke under stol at dette vedtaket har ført til betydelig (og beklagelig) uro i Forsvaret. Resultatet av det pågående arbeidet med utviklingen av forskrifter imøtesees derfor med stor spenning.

 

Det er i linjeorganisasjonen omstillingen av Forsvaret gjennomføres, og vi er helt avhengige av at den stå-på vilje og formidable innsats som legges for dagen av Forsvarets personell videreføres.

Vi må her ikke glemme de sivilt ansatte som utgjør en viktig kompetanse og kontinuitet for Forsvaret.

Det er over tid et betydelig press og slitasje på personell ved å legge ned avdelinger – opprette nye – og samtidig drive ”business as usual” – men, med høyere krav til ytelse enn tidligere. For å lyktes i den videre omorganiseringen av Forsvaret er vi nødt til å ha spesiell fokus på dette forhold. Dette bør derfor innebære en bredere ressursrelatert tilnærming og ikke kun fokus på reduksjon av årsverk. Videre må vi vektlegge de operative leveranser og tilsvarende beskrive en forsvarlig standard på de forventede logistikk- og støttetjenester. Vi må også sikre at grunnleggende rutiner som sikkerhet, vedlikehold og forvaltning for å nevne noen ivaretas på en forsvarlig måte.

 

Arbeidstagerorganisasjonene har vært sentrale og betydningsfulle deltagere i den pågående omstillingsprosessen. Jeg vil fortsatt vektlegge en god dialog og samarbeid med arbeidstagerorganisasjonene i utformingen av det fremtidige forsvar.

 

De vernepliktige er også en viktig kategori personell i Forsvaret, og satt litt på spissen er min klare mening : De vernepliktige er ikke som før – de er bedre ! Dette er en unison tilbakemelding fra vårt befal, og også mitt inntrykk fra Forsvarets avdelinger.

Prinsippet om at det er Forsvarets behov som må være styrende for antall vernepliktige, beregnet til 9500 årlig, er nå vedtatt i Stortinget. Dette innebærer at vi kan bruke mer penger på den enkelte vernepliktige, i form av bedre utrustning, trening og øving, samt lederskap.

Jeg ønsker også en statusheving for de vernepliktige, herunder en betydelig økning av dimisjonsgodtgjørelsen. Første skritt er foreslått i Forsvarsbudsjettet med økning fra vel 8.900 kr til 15.000 kr.

Men like viktig tror jeg det er å se på hva som må gjøres for å få vekttallsgodkjente studiepoeng på opplæringen i Forsvaret. All utdanning må tilrettelegges mot Forsvarets behov og krav, men der disse sammenfaller med det sivile utdanningssystem skal kursene kvalitetssikres slik at de vernepliktige kan sikres vektallgodkjenning som en vanlig student ved en sivil utdanningsinstitusjon.
Når det gjelder de generelle soldatferdighetene så har vi nå til godkjenning ved Universitetet i Tromsø kurser i sikkerhet, i samfunn og kultur, samt etikk og folkerett. Alle kurs skal gi 5 studiepoeng og vi arbeider videre med godkjenning av idrettsfag, som forhåpentlig blir ferdig til jul. I inneværende år gjennomføres en forsøkordning med ulike kurs som gir 10 studiepoeng ved Sanitetsbataljonen i 6. Divisjon.

Det er også hyggelig å registrere i sommer at over 1000 ungdommer har tatt kontakt med Vernepliktsverket for å bli innkalt til førstegangstjeneste. Vi registrerer fortsatt en god rekruttering til internasjonale operasjoner både til det enkelte operasjonsområde og til profesjonelle avdelinger som Telemark bataljon.

Vår største rekruttskole KNM Harald Hårfagre har også registrert en positiv utvikling med mindre frafall blant både innkalt og frammøtt personell, samt oppnådd meget god fysisk standard blant de som fullfører rekruttskolen.

Avslutning

Moderniseringen av Forsvaret går i riktig retning, og vi fortsetter arbeidet med å etablere moderne operative kapasiteter som er ”relevante – gripbare – deployerbare” for ”Et tidsmessig forsvar for nasjonal sikkerhet og internasjonalt engasjement”.
Dette innebærer operative kapasiteter som, med få unntak, vil kun benyttes både hjemme og ute, avhengig av de politiske beslutninger.

Omstillingsmålene innen avhending av overskuddsmateriell, driftsbudsjett samt reduksjon av EBA og personell vil nås, noe som er en forutsetning for at Forsvaret ved utgangen av 2005 i hovedsak kan levere de operative leveranser som vi er pålagt.
Min største bekymring, og som jeg ser på med tilsvarende alvor, er den ressursmessig underdekning på 4 milliarder kroner i henhold til planrammen for inneværende periode. Dette medfører klare negative konsekvenser for nødvendige materiellinvesteringer, samt at problemene i inneværende langtidsperiode overføres og til dels forsterkes i neste periode.

Årene 2005 – 08 vil derfor bli svært utfordrende for Forsvaret.

 

Takk for oppmerksomheten!

Skriv ut