Foredrag: Petter Jansen – ”Status Forsvarets logistikkorganisasjon”

Foredrag Oslo Militære Samfund

 Mandag 4. februar 2013

ved Administrerende direktør

Sjef Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO), Petter Jansen

Foto: Kjell Huslid, OMS

”Status Forsvarets logistikkorganisasjon”

Mine damer og Herrer

 

Jeg tiltrådte som Administrerende direktør og sjef Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) 1. okt 2011. Jeg ser på denne jobben som en utpreget lederjobb med mange spennende oppgaver og utfordringer. Tittelen på foredraget er Status FLO, men jeg kommer også til å fokusere på noen sentrale utfordringer slik jeg ser de.

 

Jeg har bakgrunn fra det sivile næringsliv som leder i flere kommersielle virksomheter. Jeg har vært sjef for landets Hovedflyplass, Fornebu på nittitallet. Det var en virksomhet som årlig omsatte for ca 13 mrd og med 300 til 400 underleverandører som bidro til drift av hovedflyplassen.

 

Som kjent er kravene til punktlighet ufravikelige også innen denne sektoren. Rollen til Hovedflyplassen i Norge for det sivile luftfartssystemet, har mange likhetstrekk som deler av FLO har for Forsvaret.

 

Jeg ledet flyselskapet SAS Braathens midt på 2000 tallet.

I europeisk flybransje har det over lang tid vært en ekstrem hard konkurranse. Som dere alle kjenner til medfører dette et særlig sterkt fokus på kostnadseffektiviteten. For å oppnå denne effekten er store deler av virksomheten konkurranseutsatt. Eksempler på dette er tungt vedlikehold, renhold, catering etc. Vi hadde ca 8-10 underleverandører som leverte punktlig for at selskapet skulle ha fornøyde kunder.

 

En fellesnevner for suksess i luftfartsmarkedet er en stor organisatorisk reaksjonsevne på nye utfordringer, en utpreget handlekraft fra ”top management” og høyt servicenivå i tjenesteutførelsen. Etter snaut ett og halvannet år som sjef FLO ser jeg mange likhetstrekk med de utfordringer vi skal mestre i FLO.

 

Fra min tid i ledelsen av de største norske bankene har jeg med meg nærmest en religiøs oppfatning når det gjelder kvalitet i regnskapsføringen av organisasjonens verdier og transaksjoner. I forsvarlig forvaltning bygger jeg på samme forretningsmessige tilnærming.

 

Storsamfunnet vil naturligvis ha samme forventning til at vi i Forsvaret har regnskapsoversikt over vårt materiell som bankene har på sine ”assets”. Dette vil prege mitt lederskap i FLO. Som sjef FLO har jeg således noe av det samme ansvaret i Forsvaret som jeg hadde som konserndirektør i DNB.

 

Jeg har min grunnutdanning fra Forsvaret hvor jeg har bekledd forskjellige lederposisjoner både på operativ side men først og fremst innen forvaltning. De viktigste verdier, holdninger og lederferdigheter har jeg fått fra min militære løpebane og det har vært en svært god plattform for de oppgaver jeg har blitt satt til i næringslivet. Min erfaring fra Forsvarets meget gode logistikksystem utviklet på 70- og 80 tallet var til god hjelp når jeg startet opp min sivile løpebane.

 

Ledelsesmessig må man imidlertid håndtere andre drivkrefter i en stor organisasjon når man jobber i et sterkt konkurranseutsatt marked. En flybillett i et konkurrerende selskap er kun et tastetrykk unna. Dette innebærer at konkurransen skaper krefter internt blant de ansatte om alltid å prestere det beste for i det hele tatt å overleve. Disse kreftene gjør i noen tilfeller selv jobben med å omstille disse organisasjonene til å bli kostnadseffektive og konkurransedyktige.

 

I FLO må mange av disse kreftene bygges inn i lederlinjen, fra sjefen og nedover for å kunne levere kostnadseffektive løsninger til FSJ. Dette er en oppgave som sjef FLO er meget bevisst på og daglig utøver. Klare mål og korte tidsfrister er noen av mine virkemidler.

 

Konkurranse i markedet har ett fokus, nemlig kunden. Fra mitt sivile virke har det vært utslagsgivende å lykkes med dette. All kraft i de organisasjonene som opererer i et marked har til hensikt å sikre tilfredse kunder og økende markedsandeler. Dermed har man ikke anledning til internt i konsernet å konkurrere om ressursene. Dette fordrer at man samspiller mer enn konkurrerer. Ledelsen i FLO må ha en slik holdning for at innsatsforsvaret skal bli best mulig.

 

Min hovedoppgave som sjef FLO er å videreutvikle og forbedre organisasjonens evne ytterligere, i henhold til de krav som er stilt til meg av Forsvarssjefen.

 

Forsvarets logistikkorganisasjon består av knapt 3000 årsverk fordelt på syv divisjoner og et årlig budsjett på rundt 15 – 16 mrd kroner.

 

FLOs hovedoppgaver, slik FSJ i stort har formulert det, i perioden 2013 – 2016 vil være å foreta:

 

  1. Nye investeringer for ca 30 mrd utenom F-35
  2. Gjenanskaffelser for ca 24 mrd

 

  1. Forvalte materiell til en verdi av ca 300 mrd. Anslaget på 300 mrd er basert på gjenanskaffelsesverdi og er fastslått av en arbeidsgruppe ledet av Forsvarsdepartementet
  2. I tillegg å profesjonalisere den operative logistikken med betydelig støtte fra det sivile samfunn.

 

Forsvarssjefen sa for noen uker siden fra denne talerstolen at tiden fremover skal vies til å videreutvikle innsatsforsvaret. Videre understreket han at vi har gått fra et mobiliseringsforsvar til et moderne høyteknologisk forsvar med muligheter for ytterligere utvikling basert på avansert teknologi.

 

FLO er et svært viktig instrument for å realisere FSJs ambisjoner i denne sammenheng. Vårt arbeid er naturligvis meget avhengig av følgende forhold:

  • FLO har gjennom de siste 10-12 år gjennomført kraftige nedbemanninger og omorganiseringer
  • Forsvarsbudsjettene i den vestlige verden reduseres kraftig med det tilfølge at industrien i enda sterkere grad enn tidligere er interessert i samarbeid i en tidlig fase med FLO når det gjelder materiellinvesteringer. FSJs budsjett er i vekst ift mange andre nasjoner. Dette har naturligvis industrien registrert.
  • Globalisering av verdensøkonomien bidrar til at vitale norske næringsinteresser er å finne utenfor landets grenser
  • hendelsen i Algerie er et eksempel på dette
  • Innsatsforsvarets virkeområde er tidvis utenfor norsk territorium og oppdrag gis med svært kort tid til forberedelser
  • Norsk økonomi utvikler seg meget sterkt noe som bidrar til et meget krevende og kostbart arbeidsmarked for ingeniører

Mot denne bakgrunn må vi forstå teksten i Prop. 73 S og FSJs fagmilitære råd.

 

Etter min mening er både Prop. 73 S og Iverksettingsbrevet 2013 – 2016 tydelige dokumenter som gir hovedoppdragene i inneværende langtidsperiode, og som skal bidra til en ytterligere utvikling av logistikken mot innsatsforsvaret.

 

  • I Prop. 73 S fremgår det også at den stasjonære strukturen er en signifikant del av innsatsforsvaret. Dette tydeliggjøres ved at FLOs rolle er å understøtte i alle faser fra styrkeproduksjon til operasjoner. Dette er i tråd med FSJs uttalelse om at ”Den stasjonære strukturen skal være en del av hans brannstasjon”.

 

  • I IVB 2013 – 2016 er det fastlagt at FLO skal understøtte Heimevernet ned til områdestrukturen. Dette er et arbeid som er godt i gang og vi vil i stor grad kunne involvere deler av det private næringsliv. Logistikken internt i HV områdene håndteres av HV selv.
    Mye av støtten frem til HV områdene vil, slik vi ser det i dag, kunne gjennomføres av sivile selskaper. Der vi tidligere mobiliserte egne strukturelementer ”mobiliserer” vi i fremtiden selskaper. Dette arbeidet gjennomfører GIHV og sjef FLO i disse dager. FSJ vil få dette forelagt i løpet av året.

 

  • Vi er alle kjent med at den teknologiske kompleksiteten medfører høyere driftskostnader. For å gi FSJ sikkerhet for at vedtatt struktur kan driftes innenfor fastlagte økonomiske rammer blir en av våre viktigste oppgaver å standardisere og variantbegrense materiellet slik at kostnadene for materielldriften holdes på et akseptabelt nivå.
  • FSJ har satt særlig fokus på beredskapsarbeid herunder lagerbeholdninger. Enhver militær operasjon krever logistisk utholdenhet. Her vil jeg i samråd med FSJ og operative myndigheter finne løsninger som ivaretar dette på en tilfredsstillende måte innenfor de rammer som er tilgjengelig.

 

Erfaringer fra internasjonale operasjoner de to siste 10 årene, blant annet Balkan, Afghanistan og Adenbukta har gitt Forsvaret verdifull kompetanse også innen logistikk. Fellesnevneren er at styrkene har deployert over lange avstander og til områder uten logistisk underlag.

 

Dette har gitt spennende utfordringer for oss. Metodemessig har vi pga kort reaksjonstid måtte velge mellom fremsendelse av egne logistikkressurser som for eksempel i Libya operasjonen eller kombinere med innleide ressurser i eller til operasjonsteateret.

 

For å understøtte den vedtatte operative strukturen vil jeg peke på seks områder som essensielle for å videreutvikle militær logistikk.

 

  1. Kapasiteter vi velger å beholde i Forsvaret må være konkurransedyktige sammenlignet med tilsvarende virksomheter både i privat- og/eller statlig sektor. Vi må hele tiden søke etter å bli bedre, og å drive mer kosteffektivt samtidig som leveransene opprettholdes.
  2. Vi må også sikre at disse kapasitetene kan forsterkes når situasjonen krever det. Her må vi vurdere om det skal være personell som er utdannet i Forsvaret eller sivile ressurser som skal utføre oppgavene.

 

  1. Forsvaret må ha evnen til å planlegge og lede logistikkoperasjoner som også innbefatter sivile aktører.

 

  1. Forsvaret har over tid fått anmerkninger fra Riksrevisjonen på flere forhold. Dette er et område som FSJ og jeg har sterkt fokus på å forbedre.

 

  1. Logistikkbedrifter som skal overleve i dagens marked må nyttiggjøre seg av moderne teknologi for å overleve. Dette gjelder også oss.
  1. Jeg var nylig på Sjøkrigsskolen og holdt et foredrag for kadettene om muligheter innenfor Forsvarets logistikkorganisasjon. Disse kadettene ga et meget godt inntrykk og vil bidra til en god ettervekst på militær side. Men jeg trenger også sivil kompetanse fra næringslivet. Etter min oppfating gir denne vekselvirkningen av militær og sivil kompetanse en berikende verdiskapning for FLO.

Det er viktig at Forsvaret har god kontroll på alt materiell. Vi må til enhver tid kjenne materiellstatus i Forsvaret. Forsvaret opererer i dag med flere systemer for materiellregnskap. Dersom vi skal oppnå en totaloversikt over vårt materiell er vi avhengige av at alt registreres i et system, dvs vi må få alt registrert og overført til SAP. Et betydelig arbeid gjennomføres i disse dager for dette formål.

 

FLO har i 2012 fokusert på forsvarlig forvaltning. Dette har blant annet vært gjort gjennom materiell forvaltningskontroller. Det har også vært fokus på å lukke avvik som har vært notert av Forsvarets materielltilsyn, Riksrevisjonen og andre. Antall åpne avvik etter ulike tilsyn er redusert med 60 % i løpet av 2012 og skal ytterligere reduseres i 2013.

 

Materiellregnskapsførerfunksjonen er svært sentral for kvaliteten på materiellforvaltningen. FLO har doblet bemanningen og styrket kompetansen innen dette området i 2012. Videre har FLO arbeidet for å forbedre anskaffelsesprosessen både i investering og driftsanskaffelser slik at vi oppnår den kvaliteten som FSJ forventer.

 

Samtidig som vi har fokus på kvalitet i forvaltningen har vi selvfølgelig også fokus på produktiviteten. FLO Vedlikehold har økt sin produktivitet med ca 5 % i 2012, noe som har gitt lavere timepriser på vedlikehold for Forsvaret generelt og Sjøforsvaret spesielt. Dette er en utvikling jeg er fornøyd med, men produktiviteten bør økes ytterligere 3 – 4 % i årene som kommer.

 

FLO har også hatt et spesielt fokus på våpenkontroll. Det er nå kommet på plass gode systemer for regnskapsføring, oppfølging og rekvittering. Rekvittering foretas årlig for alt personell som av tjenestelige årsaker har utlevert våpen unntatt HV som rekvitterer hvert andre år.

 

Nå over til et kort historisk tilbakeblikk som viser tre forskjellige eksempler på en hurtig og profesjonell logistisk reaksjonsevne. Alle tre eksempler er naturligvis militært ledet. Ca 50 % av ressursinnsatsen er knyttet til logistikkressurser i disse operasjonene.

 

  • Libya operasjonen er et eksempel på reaksjonsevne med støtte i hovedsak fra det militære logistikkapparatet.
  • Fredag 18. mars 2011 mottok FLO en varslingsordre om et mulig styrkebidrag bestående av seks F-16 og ett Orion fly til støtte for operasjonen over Libya.
  • Lørdag besluttet regjeringen at Norge skulle delta med dette bidraget Flyene landet på Kreta 21. mars. Første tokt ble utført 24. mars.

    Algerie forberedelsene er et annet eksempel på samme profesjonelle reaksjonsevne, men med betydelig bruk av sivile ressurser. I denne sammenheng var samarbeidet med SAS sentralt.

  • Norge besluttet å stille med to fly klargjort for medisinsk evakuering, og ett militært C-130J. Forsvaret har kontrakt med SAS for dette formål. I dette tilfellet ble SAS maskinen klargjort på 16 timer og 7 minutter.

 

 

  • Afghanistan uttrekkingen er et eksempel på et meget vellykket og storstilt logistikk samarbeid mellom militære og sivile ressurser.
  • Sjef FOH ga meg i begynnelsen av 2012 i ordre å organisere hjemtransport av hovedtyngden av styrkebidraget snarest mulig og senest innen utgangen av 2012. Operasjonen ble gjennomført som ønsket og uten tap av materiell eller personell. Kravet til profesjonell forvaltning ble overholdt. Regnskapene i SAP var ved hjemsendelsen à jour.

    Jeg inspiserte selv dette arbeidet i Afghanistan i november 2012. Materiellet er kommet hjem og innfases nå i styrkestrukturen eller på lager.

 

Materiell lokalisert og regnskapsført i 400 20 fots konteinere tilsvarende ca 1000 tonn er hjemsendt som planlagt på kjøl eller med fly.

 

I etterkant kan jeg konkludere med at oppdraget er løst i henhold til plan, og med meget godt resultat av den Theatre Termination Force ledet av oberst Svein Arild Aarrestad. Kravene til forsvarlig forvaltning er ivaretatt på en tilfredsstillende måte og konklusjonen er at det er gjennomført en kontrollert avvikling av styrkebidraget som var etablert i Meymana, Afghanistan.

 

Hva har vi lært av disse operasjonene innenfor mitt ansvarsområde, logistikk?

 

Det er viktig å ha en god planberedskap som tar høyde for ulike eventualiteter. Dernest må ressursene være klarlagt og avtaleregulert der det er nødvendig. Ledelsesapparatet må være samtrent og operative i et 24/7 perspektiv. Samspillet med sivile aktører må være smidig og avklart.

 

Disse forhold er utslagsgivende også når operasjonene eskaleres både i nasjonal og internasjonal sammenheng. Det er på denne måten vi kan støtte FSJ slik han formulerte det for dere 14 jan i år:

 

”Rask respons og evne til innsats er viktig for troverdigheten av innsatsforsvaret”.

 

FSJs investeringsoppdrag til sjef FLO frem til og med 2016 utgjør investeringer for ca 30 mrd kroner eksklusiv F-35 anskaffelsen. F-35 oppdraget løses av et eget programkontor ledet av Avdelingsdirektør Anders Melheim fra Forsvarsdepartementet, men med kompetanse fra GIL og FLO.

Investeringene i den øvrige strukturen vil prioriteres til en modernisering av Hærens stridskjøretøyer, artilleri og luftvern.

 

Sjøforsvaret har vært gjennom et imponerende moderniseringsprogram. Materiellmessig fremstår Sjøforsvaret i dag med Europas mest moderne flåte. Det gjenstår å ta frem et logistikkfartøy og ytterligere modernisering av kystvakten.

 

Luftforsvaret vil gjennom de neste årene få et moderne kampflyvåpen og helikopterflåte. Helikoptrene bidrar også til å øke kapasiteten i Sjøforsvaret.

 

Disse omfattende anskaffelsesprogrammene medfører store og spennende utfordringer for FLO. Flaskehalsen i dette arbeidet er å øke kompetansen og kapasiteten av spesialister og offiserer for å gjennomføre de store programmene.

 

Den sterke økonomiske veksten i Norge gjør konkurransen om denne type kompetansen meget krevende. Vi arbeider målrettet for å lykkes i å rekruttere tilstrekkelig antall med riktig kompetanse slik at FSJ kan planlegge med en omsetningsevne til prosjekter på ca 7 mrd pr år.

 

Plansjen viser også en sammenheng mellom investeringer i strukturbærende systemer og hvor i livsløpet resten av hovedmateriellet er.

 

Landsystemer

En del av materiellet i Hæren nærmer seg slutten av levetiden. Som det fremgår av plansjen har Hæren sitt ”investeringsvindu” i inneværende langtidsperiode før anskaffelsen av F-35 for Luftforsvaret starter.

Samlet investering i perioden frem til 2016 vil tentativt være 15 mrd hvorav ca 1,5 mrd til HV.

 

Sjøsystemer

Tilsvarende ser vi på sjø. De fleste systemene er anskaffet og hovedfokus vil være drift av disse. Også her ser vi at det er noen nye kapasiteter på vei inn, logistikkfartøy og kystvaktskip. Samlet investering i perioden frem til 2016 vil tentativt være 7 mrd.
Luftsystemer

Her ser dere at fokus vil være å drifte allerede anskaffet materiell, men dere vet også at det er to viktige kapasiteter på vei inn, F-35 og enhetshelikopter NH 90. Samlet investering i perioden frem til 2016 vil tentativt være 7 mrd ex F-35.

 

Det er kjent i denne salen at NATOs kommandostruktur og organisasjon er i endring. Organisasjonen reduserer sitt administrative apparat i betydelig omfang. Som en del av dette arbeidet vurderes det et ytterligere samarbeid med store internasjonale logistikkselskaper. Disse forventes å løse logistikkoppgaver til og i teatrene. Dette er et område som USA allerede har erfaring fra.

 

Våre egne logistiske utfordringer kan tenkes løst på tilsvarende måte. Blant annet derfor er det viktig at vi besitter sentrale posisjoner i NATOs organisasjon innen logistikk.

 

Forsvaret har i mange år vært blant de fremste innenfor fagområdet logistikk. I mobiliseringsforsvaret var store deler av denne logistikkapasiteten en del av den operative strukturen. Totalforsvarskonseptet dannet en avgjørende basis for dette. Jeg er selv oppdratt og utdannet med denne tenkningen gjennom 70- og 80 tallet. Flere av dere som sitter i salen var mine lærere.

 

Et av hovedmomentene i denne perioden var at det forelå et omfattende planverk som regulerte logistikken og behov for denne. Nå som da er det svært viktig at ledelses og styringsfunksjonen er ytterst profesjonell. I nært samarbeid med FOH bygger vi nå opp en struktur og kompetanse for dette formål.

 

Et sentralt tema blir å benytte oss av den enorme logistikken som et moderne norsk samfunn bygger på. I 2012 fraktet disse sivile aktørene i Norge forsyninger innenlands på 368 millioner tonn. Det er en enorm kapasitet tilgjengelig. Deler av denne bør brukes separat for å støtte innsatsforsvaret i inn og utland.

 

Det er mange muligheter for bruk av sivile ressurser. Innenfor sivil transportnæring vil jeg nevne ett eksempel på bruk av ressurser som naturlig kan støtte ved militære oppdrag.

 

Hvis vi f eks ser på transportkapasiteter i næringslivet, finnes det et stort antall transportmidler som kan tjene Forsvaret dersom de brukes på en klok måte. Med de økte krav til kortere reaksjonstider forventes det at vi klarer å frakte materiell på kort tid til operasjonsstedet. En mulig løsning her er å inngå avtale med sivile leverandører som sikrer oss nødvendig kapasitet. Slike avtaler har vært inngått tidligere.

 

HV’s leveransebehov under forutsetning av en full mobilisering er på ca. 850 tonn pr dag. Daglig transporteres det i Norge i gjennomsnitt ca. 1 million tonn. HVs transportbehov utgjør en svært liten andel av den totale nasjonale transportkapasiteten. Ser vi for eksempel på Bring, som er et datterselskap i Posten, frakter de alene daglig mer enn fire ganger HVs behov.

 

Er det behov for at Forsvaret gjør dette med egne ressurser? Nei. Hvorfor ikke gjøre nytte av transportører som allerede har bygget opp et leveransenett i Norge, og som høyst sannsynlig kan gjøre dette på en kostnadseffektiv måte for Forsvaret.

 

Et annet eksempel på samarbeid er å gjøre nytte av de ressurser som internasjonale operatører, for eksempel norske rederier har bygget opp globalt. Dette gjelder både innen transport, fremskaffelse av driftsmateriell og reservedeler samt andre tjenester som er nødvendige når vi er på internasjonale oppdrag. FLO vil da kunne gjøre helt eller delvis bruk av ressurser som allerede er tilgjengelig i områder hvor Forsvaret skal på oppdrag.

 

Vi har i flere tilfeller brukt sivile ressurser bl.a i Adenbukten hvor Wilhelmsen håndterte all logistikk for oss. Andre nasjoner, som for eksempel USA, har benyttet blant annet Wilhelmsen for understøttelse av styrker i Afghanistan. Disse gode erfaringene gjør at vi vurderer mer bruk av det samme.

 

Etter FSJs fagmilitære råd, som ble levert til Statsråden høsten 2011, ønsket Statsråden en stortingsmelding som skulle omhandle sentrale utfordringer og ambisjoner innenfor det fremtidige kompetanseområdet for forsvarssektoren. Denne meldingen ventes å bli offentliggjort i løpet av våren i år.

 

For FLO er det særlig virkemiddelbruken for å attrahere de teknologiske talentene, fremragende prosjektledere og effektive ledere som er sentralt. Jeg er meget imponert over dagens kompetansenivå, yrkesstolthet og ikke minst innsatsviljen i FLO. Vi har således en meget god plattform for fremtiden.

 

Grovt sett utgjør de samlede logistikk- og investeringskostnader litt mer enn 50 % av Forsvarsbudsjettet. For å håndtere spesielt anskaffelsesprosessene har Forsvaret bygget en betydelig spisskompetanse i ulike deler av strukturen. Om lag 75 % av FFIs virksomhet er knyttet til materiellutvikling og drift. Dette utgjør mer enn 400 stillinger på FFI.

I FLO har vi ca 500 årsverk på ingeniør og sivilingeniør nivå. Utover dette leier vi rundt 120 til 130 personer med tilsvarende kompetanse fra industrien/private næringsliv. Forsvarsgrenene har selv sine logistikkressurser som også støtter utviklingen av arbeidet med anskaffelser.

 

FLOs netto behov for nye spesialister i anskaffelsessammenheng, er pr dags dato anslått til å være ca 150 nye årsverk. Den årlige turnover er for hele FLO ca 5 %. For tjenesteproduksjon er dette et helt normalt tall. Tidvis kan det av moderniseringshensyn være et par prosent høyere for en kortere periode. Vi har visse avvik fra dette bildet. Dette gjelder først og fremst marineingeniører generelt, men også spesialister innen for eksempel elektrooptikk og avionikk. Dessuten er det behov for å øke antallet prosjektledere.

 

I perioden 2013 – 2016 er det en forventet avgang på ca 500-700 årsverk som en følge av naturlig og tilfeldig avgang. På den ene siden er det en utfordring da vi mister dyktige medarbeidere, men på den annen side gir det også muligheter for å tilføre organisasjonen ny kompetanse.

 

Rekrutteringsmarkedet i Norge er varierende. På Vest og Nordvestlandet gjør Offshoreindustrien store innhugg i kompetansen vår ved rekruttering av offiserer og spesialister. Lønnsnivået i offshore er tidvis svært høyt og ligger betydelig over de lønnsrammer jeg har til disposisjon. I resten av landet er situasjonen noe annerledes. Vi evner i disse områdene å rekruttere, selv ettertraktede IKT spesialister. Vår turnover på Vestlandet er i noen tilfeller høyere enn 10 %. Det er krevende høyt.

 

Mot blant annet denne bakgrunn arbeider jeg praktisk med følgende løsninger for å skaffe FLO attraktiv og nødvendig kompetanse:

 

  • 75 % av FLOs kompetanse er hentet fra det sivile arbeidsmarkedet. Vesentlige deler av nyrekrutteringen i de neste 3-5 år vil ventelig skje på dette markedet. Med unntak av Vestlandet har jeg virkemidler som stort sett er konkurransedyktige.
  • 25 % av FLOs kompetanse er hentet fra generalinspektørene. Denne kompetansen er fremtredende på høyere ledernivå, særskilte spesialister på militært materiell og prosjektledere. De to siste kategorier er vanskelig å rekruttere og har vært en flaskehals i store anskaffelsesprosjekter.
  • For å sikre tilstrekkelig kompetanse slik at FSJs investeringsplaner innen materiell kan omsettes, må vi i flere og flere tilfeller rekruttere spesialister og prosjektledere fra det private næringsliv og FFI.
  • Sammen med Forsvarets sikkerhets industri (FSI) ønsker vi å leie tilbake militær kompetanse som forsvarsindustrien gjennom de siste ti år har rekruttert fra FLO. Et kommende samarbeid med FSI ser jeg frem til i denne sammenheng.
  • Etablere attraktiv kompetanse i andre deler av landet der arbeidsmarkedet er mindre krevende. Dette er nødvendig for å opprettholde leveransene til generalinspektørene og FSJ. Spisskompetanse kan for eksempel innenfor teknisk side for sjøforsvarssystemer rekrutteres til FFIs kompetansebase i Horten og øremerkes Maritime kapasiteter for bruk i andre deler av landet. Dermed forsterker vi allerede eksisterende kompetanse og bygger kompetanse internt i Forsvarskonsernet til en pris som er langt lavere enn alternativet som er innleie fra sivile bedrifter.

 

Hva blir så hovedkonklusjonen på mitt foredrag?

 

Oppdragene som er gitt i denne Langtidsperioden er oppnåelige og inspirerende for oss i FLO.

Evnen til å omsette investeringsmidlene i nytt materiell er på vei opp.

 

Kvaliteten på materiellforvaltningen er på rett vei. Målet er ingen vesentlige merknader fra Riksrevisjonen.

 

Vedlikeholdsvirksomheten i FLO har økt sin produktivitet med ca 5 % i 2012 og bør ytterligere forbedres i årene som kommer.

 

Det er betydelig logistisk kapasitet på sivil side for å kunne understøtte militære operasjoner. Gevinsten ved dette samarbeidet bør materialiseres.

 

Det gjenstår et stort arbeid for å utvikle en tilstrekkelig materiellberedskap slik FSJ ser for seg denne.

 

Et vesentlig suksesskriterium for FLO er at vi evner å rekruttere spisskompetanse innenfor alle FLOs fagområder. Men kanskje det viktigste av alt, er å fortsette å rekruttere ledere med stort format og gjennomføringsevne til alle deler av organisasjonen.

Logistikkprosessene må være gjenstand for kontinuerlige forbedringer. Det må skje gjennom evolusjon og ikke revolusjon. Min vurdering er at vi er på god vei.

 

 

Takk for oppmerksomheten

Skriv ut