Foredrag: Den nye OR/OF-ordningen sett fra Hærens ståsted

Hærens Sersjantmajor tale til OMS om OMT 25. januar 2016. Talen ble også distribuert som podcast som du kan lytte til her. Vi beklager monolyd i opptaket.

Et fremtidsrettet kompetanseløft for forsvaret av Norge

Innledning
Jeg vil benytte anledningen nå – før dere har hørt hva jeg skal si – til å takke for at så mange har kommet for å høre på meg her i kveld. Det er mye dere kunne brukt en mandagskveld i januar til – dere valgte å komme for å høre på mine tanker om den nye ordningen for militært tilsatte. Dere er tapre og jeg er glad for tilliten OMS har vist meg ved å la meg tale her i dag. For ulikt det mange tror – så er det ikke bare innføringen av et spesialistkorps som er viktig. Ved dette grepet innfører man også et nytt offiserskorps. Vi er i ferd med å bygget et forsvar med to parallelle karriereveier – et forsvar som er kvalitativt bedre enn det vi har hatt før. Ikke fordi det forsvaret vi kommer fra var dårlig – eller fordi det var noe gærent med den enhetsbefalsordningen vi kommer fra. Mange vil si at dersom det ikke er ødelagt, så må du for all del ikke begynne å fikse det. Jeg støtter ikke et slikt syn på verden – fordi ingenting er statisk. Siden ingenting er statisk så følger det at man hele tiden er i forandring. Forandring skjer bare på en av to måter – fornying eller forvitring

Jeg velger fornying!

Krig er en intim sosial aktivitet som skjer mellom mennesker som i bunn og grunn forsøker å oppnå to ting. Vi skal nå vårt mål og fienden skal ikke nå sitt. Krigens natur består av kaos, usikkerhet og frykt. Troppsførerne må ha klarsyn og ro til å se gjennom stridens tåke. De må ta riktige beslutningene og bruke sine styrker mest mulig hensiktsmessig. Innføringen av den nye ordningen for militært tilsatte påvirker dette forholdet i Hæren. Når vi har på plass en ny ordning med to gjensidig avhengige søyler. En med ansvar og kommando – den andre med håndverk og handlekraft. Da vil begge ha forutsetning for å gjøre jobben bedre enn dersom den ene skal gjøre alt. Da får troppsføreren bedre forutsetninger for å ta de riktige og rettidige beslutningene. Det høres ut som oppskriften på en kvalitativt bedre hær.

Det er samspillet den nye ordningen gir oss. Et offiserskorps av kommandoførende sjefer med ansvar og et sjefslojalt spesialistkorps som ved sin erfaring, kompetanse og holdninger støtter sjefen med å få jobben gjort på en god måte.

Som mange her i salen, har også jeg kjent på det ansvaret man står ovenfor når man har menn og kvinner under sin kommando. Det gjelder både i den daglige tjenesten under øving og trening her hjemme i Norge, men særlig når vi står midt i alvoret under skarpe operasjoner. Dine avgjørelser avgjør skjebnen til enkeltpersoner og berører livet til hele familier og samfunn – både hos fienden, dine egne og potensielt ovenfor lokalbefolkningen der du opererer. Det å føre kommando over fantastiske menn og kvinner har vært mitt livs hittil største privilegium, samtidig som min største utfordring. Nå har jeg valgt å bli sersjant.

Sersjantmajor Rune Wenneberg Hæren. Foto: OMS

 

 

 

 

Så hvorfor ble jeg sersjant igjen?

Da jeg var på Krigsskole opptak i 1993 var jeg tydelig med opptaksoffiseren der – jeg ønsker å gå på Krigsskolen fordi jeg ønsker å fortsette i Forsvaret med fast jobb. Dette er et liv jeg trives med, men hvis jeg hadde kunnet gå en underoffisersskole – som det het den gangen – så ville jeg gått denne i stedet – for i hjertet er jeg praktiker. Derfor var valget enkelt når anledningen bød seg. Dette opplevde jeg som et bortrykk – ikke en degradering – bortrykk til ny karriere. Dette har jeg alltid ønsket meg og nå gleder jeg meg til å ta fatt på denne viktige og meningsfylte rollen i vårt nye forsvar.

Historie

Da Hæren ble grunnlagt ved Christian IV sin hærodning av 1628 var det – som mange her er godt kjent med – en hær med et underoffiserskorps. Dette hadde Hæren med seg gjennom mange år og flere kriger. Tanken om et over- og underoffisers korps hadde ingen god klang i den nye staten Norge. Landet vårt var tuftet på tanken om likhet og hadde ikke en adelstradisjon, slik som mange av våre europeiske naboland har. Derfor ble det også besluttet å avvikle underoffiserskorpset i 1929. Sersjantgradene ble beholdt gjennom den andre verdenskrigen og den siste av den gamle ordningen ble konvertert på 70-tallet.
Dette var på høyden av den kalde krigen og behovet for en massehær var fremtredende i en verdensorden der hæren var til for å kunne mobiliseres til eksistensiell krig mot Sovjetunionen. Enhetsbefalsordningen var ryggraden i mobiliseringshæren. På det meste kunne vi sette over 180000 mann under våpen. Det er åpenbart at enhetsbafalsordningen var en ordning for massene.
Da den kalde krigen tok slutt begynte en ny æra. Samtidig som vi startet en reduksjon i vårt mobiliseringssystem ble våre soldater kalt ut til tjeneste på kort varsel til væpnede konflikter i for eksempel det tidligere Jugoslavia. Allerede tidlig på nittitallet begynte Hæren å etablere styrker med høyere beredskap. Den nye Telemark bataljon skulle bli kjernen i en ny Hurtig Reaksjonsstyrke.
Så kom Afghanistan. En operasjon med en intensitet og kompleksitet som krevde svært høy kompetanse hos soldater og befal. Dette var i en tid hvor det gikk opp for oss alle at den nye verdensorden kunne kreve hyppige og langvarige engasjement i konfliktsoner andre steder i verden. Behovet for økt profesjonalisering presset seg frem. Erkjennelsen av dette kom i Hæren, men også i andre deler av Forsvarssektoren.
Siden den gang – på tidlig 2000-tallet – har prosessen med innføring av et spesialistkorps vært en del av debatten i Hæren. Derfor var det et ønsket vedtak som ble fattet i Stortinget 12. Juni 2015. Men vedtaket var mye mer enn det Hæren selv tenkte på da prosessen ble startet opp. Det har blitt en helt ny ordning for militært tilsatte. Den skal skape en bedre hær og et bedre forsvar, ved å styrke kompetansen i hele organisasjonen.
Vi er inne i et av de største kulturprosjekt i Hærens 388 årige historie. Vi må ikke lure oss selv til å tro at hele endringen er gjort på et år. Vi må tenke langsiktig og se på dette i et 5års, tiårs og i noen tilfeller generasjonsperspektiv. Bare da kan vi lykkes helt.
Hva er en Sersjant?

Hvis forsamlingen tenker på hva de assosierer med begrepet “sersjant” vil nok de fleste tenke på det samme som jeg gjorde før jeg startet å jobbe med dette. En uerfaren og usikker 19-åring – en “officer in training” – en ung leder med gode ferdigheter til sin erfaring, men en som ikke helt vet hva som skjer. En du ikke umiddelbart vil spørre om råd i vanskelige og potensielt farlige situasjoner. Det samme svaret vil du få fra folk flest.

Morgensdagens sersjanter kommer til å være alt annet enn dette. Hvis jeg spør dere – mannen i gata – sivile næringsledere – tidligere forsvarsansatte- politikere og journalister – om 2-3 år – er målet vårt at ingen vil assosiere sersjantbegrepet med en uerfaren 19-åring. Dere vil da tenke på erfaring – holdninger, kompetanse, lederskap, trygghet og handlekraft – eller som vi sier i Hæren – de beskrives som hel ved. De er en som du ønsker ved din side.

De første 30 kommandersersjantene og sersjantmajorene vi har selektert og tilsatt i Hæren har en snittalder på 40 år – de har 19 års tjeneste – 5 utenlandskontingenter med operativ erfaring – over halvparten har kamperfaring – en tredjedel har krigsskole – og de aller fleste er gift og har familie med barn. Mange av disse er tilstede her i dag – de er stolte over den nye utfordringen de har tatt fatt på. Snakk gjerne med dem etter foredraget om det er noen detaljer dere brenner inne med. Jeg vil nå be alle tilstedeværende sersjanter om å reise seg slik at forsamlingen får sett hvem dere er.

For eksempel sersjantmajor Jørg Lian – bærer av Krigskorset med sverd – og kommandersersjant Kari Leinan – vår første kvinnelige mestersersjant. Halvparten av disse liker ABBA og en tredjedel har gått på søndagsskole.

Enhetsoffisersordningen har vært en suksess i sin samtid. Deres funksjon i mobiliseringsforsvaret var avgjørende. I dag er verden forandret. Forsvaret og Hæren har blitt vesentlig redusert i volum – teknologien vi anvender har blitt mer komplisert – og samfunnet vi tjener forventer enda større effektivitet – presisjon – og sikkerhet for sine gutter og jenter. For å møte dagens og fremtidens behov til forsvar av landet trenger Norge noe annet. Denne nye ordningen skal fylle dette behovet.

Den nye leder- og offisersrollen

Ordning for militært tilsatte gir oss ikke bare et nytt spesialistkorps – det gir oss også et nytt offiserskorps. Fremtidens offiserer blir annerledes enn gårsdagens. Mens offiserene under enhetsbefalsordingen var en hybrid mellom spesialist og offiser, skal de nå rendyrke offisersrollen. Vi vil få annerledes og bedre offiserer.

Offiserene skal fortsette å være synlige ledere og rollemodeller. Offiserer får nå mer tid og fokus på lederskap, taktikk, helhet, intensjoner og systemforståelse. Detaljfokuset, oppfølgingen og kontrollen skal nå spesialisten ta hånd om. Vi har hatt og skal fortsette å ha verdens beste offiserer på de lavere gradsnivåene. Vi skal ikke under noen omstendigheter skape offiserer som ikke er troverdige i soldatrollen.

Tidligere fikk offiseren respekt av å være best i alle soldatferdigheter. Den beste skytteren – best på 3000m og raskest på adskillelse av maskingevær. Med dagens høyteknologiske og komplekse hær, er dette ikke lenger mulig, og det har heller strengt tatt aldri vært ønskelig. Fremtidens offiserer vil få respekt av at de er best på å lede – best på taktikk – best på å planlegge – best på å forstå helhet og de er best på å motivere.

Spesialistene skal være håndverkerne. Håndverkere med dyp kunnskap, lang erfaring og en særpreget handlekraft. Vi skal skape et system basert på komplementære roller og myndighet mellom spesialister og offiserer. Limet som skal holde dette sammen er tillit, respekt og forståelse for medpartens funksjon.

Som sagt så er det ikke bare offisersrollen som endrer seg. Lederrollene endrer seg også. Ansvaret og kommando er fortsatt et ubetinget offisersansvar. Men der sjefen før sto alene om planlegging, utførelse, utdanning og oppfølging, skal denne rollen nå deles med en sersjant.

Hæren vil som eneste forsvarsgren gi alle sjefene en sjefssersjant. En sjefssersjant er en funksjon. Vi bruker to s-er. Sjefens sersjant, sjefens makker – Denne vil sammen med sjefen utgjøre avdelingens Command team. Fremtidens offiserer vil fra de er troppssjef til de blir generalinspektør – ha en svært erfaren sersjant med spesielle personlige egenskaper ved sin side. Sjefssersjantens funksjon er å omsette sjefen beslutninger til handlinger – være dennes nærmeste rådgiver i soldatsaker og stridstekniske utfordringer, samt vite hva som skjer i avdelingen. Han vil også være avdelingens tradisjon og kulturbærer. En makker som gjør sjefen til en bedre sjef – og dermed at avdelingen blir en bedre avdeling. Dette er en stor kulturendring og en rolle vi finner hos mange av våre allierte.

Denne funksjonen anser vi som kjernen i å lykkes med vår tilnærming i å skape et sersjantkorps i verdensklasse. Det er sjefssersjantene som vil utgjøre ryggraden og lederskapet i spesialistkorpset. Det er en av nøklene til å skape enda bedre arbeidsforhold for offiserene.

Derfor – hvis dere møter en sersjant med stjerne mellom vinklene – da har dere med en sjefssersjant å gjøre. Og nå vet dere at disse har en spesiell rolle i å understøtte jobben til Hærens kommandoførende sjefer.

Hærens eller forsvarets spesialistkorps

Ordningen er noe Hæren har ønsket og sett behovet for i mange år. Det var en lang og tidvis vanskelig reise å skape nødvendig forståelse for at denne reformen er nødvendig. Mye av effekten er ikke synlig og den er vanskelig å måle. Media er ikke interesserte i dette og svært få har forstått at dette sannsynligvis er en av de største endringen som Forsvaret – iallfall Hæren – har stått overfor siden andre verdenskrig.

Ved siden av delprofesjonaliseringen av Hæren tidlig på 2000-tallet – er den nye ordningen den viktigste kvalitetsreformen vi kjenner til. Ordningen vil gjøre Hæren bedre – mye bedre. Gjennom et tilpasset korps av spesialister – som med utgangspunkt i den norske kulturen – det norske lynnet – og det gode utgangspunktet som gårsdagens hær har gitt oss – kan vi nå sikte mot en hær med større presisjon – bedre sikkerhet – bedre disiplin – og mer operativ evne for hver tildelte krone. Det – mine damer og herrer – er bedret forsvarsevne. Derfor er det en ordning som vi i Hæren tror på og som vi skal få til å virke godt.

Den noe euforiske holdningen til ordningen som jeg beskriver ser vi ikke overalt i Forsvaret. Jeg møter mine kollegaer fra de andre delene av Forsvaret hver fjortende dag. Det er en avgjørende arena for å dele erfaringer, koordinere arbeidet og skape en felles situasjonsbevissthet. Det som er tydelig er at forsvarsgrenene har ulike behov og ulik oppfattelse av ordningens effekt.

Det er også ulik mulighet til å skape tempo i prosessen. Hæren er nå godstoget i denne prosessen og har definitivt kommet lengst i implementeringer av ordningen. Dette har de øvrige forsvarsgrenene erkjent – for det er det en god gjensidig forståelse. Der hærens ansatte ofte mener prosessen går for sakte – har de kollegaer i andre forsvarsgrener som mener det går for fort. Det ble raskt tydelig at forsvarsgrenene må utvikle sine egne spesialsitkorps tilpasset grenenes behov, kultur og særegenhet – akkurat som det er forskjell på grenenes offiserer. Noen av mine sersjantmajorkollegaer fra de andre forsvarsgrenene er tilstede i dag. Jeg er sikker på at de kjenner seg igjen i denne beskrivelsen.

Der Hæren har behov for en løsning, kan de andre forsvarsgrenene ha behov for noe helt annet. Det er viktig for oss i Hæren å fastholde at selv om det er forskjeller mellom forsvarsgrenene – så er ikke det ensbetydende med at det ikke er løsningsvilje i hele Forsvaret for den nye ordningen. Snarere tvert i mot. Det er forskjeller i hvilke behov som må fylles og det er disse forskjellene som vil gjøre ordningen sterk i fremtiden – for hele Forsvaret. Det blir en spesialistordning med bredde og mangfold. Da får vi et kompetent forsvar – med tidsriktig kompetanse og helhetlig gjennomgående handlekraft.

Samtidig er det viktig at vi finner flest mulig fellesnevnere mellom forsvarsgrenene. Ordningen skal oppleves rettferdig mellom grenene og den skal tilrettelegge en livslang karriere som også inkluderer fellestillinger og NATO- stillinger. Vi leter med etter områder vi kan enes om. I tillegg til at prosessen er toppstyrt med felles bestemmelser og forvaltningsregler opplever vi at vi får nok handlefrihet til å lage optimale grenvise løsninger – samtidig som vi ivaretar en enhetlig nok ordning for hele etaten. Mine utenlandske kollegaer kunne forsikre meg om at slik er det ikke bare Norge som har det.

Forsvarsgrenene er tuftet på faglig kompetanse, kultur og erfaringer. Når erfaringene og kompetansen er forskjellig – må nødvendigvis også kulturen bli det. Dette gjelder organisasjon og folk – det er dette som gjør vårt forholdsvis lille forsvar så mye sterkere enn den beskjedne størrelsen skulle tilsi.

Det er min personlige betraktning at med spesialistene som kulturbærere i forsvarsgrenene, så kan vi få et mer fellesoperativt forsvar. Offisersrollen knyttet til ansvar, ledelse og helhet blir et tydelig bindeledd mellom de kommandoførende lederne i Forsvaret. Offiserer representerer en helhet, som enhetsbefalet ikke ble trent opp til før han kanskje ble tatt ut til stabsskole. Samtidig skaper vi sterke fagmiljø som på en god måte ivaretar behovet for dyptgående kompetanse i de forskjellige domenene. Totalt sett gjør ordningen oss bedre enn det som var mulig tidligere – på tvers av forsvarsgrener og nasjoner.

Svenske erfaringer

For to uker siden møtte jeg mine svenske kollegaer. Svenskene startet en tilsvarende prosess der de også gikk fra et enhetsbefalssystem til et todelt system for 6-7 år siden. Det har ikke vært en ubetinget suksess og det har vært en vanskelig og tung omstilling som de på langt nær har lykkes med eller er ferdig med. Jeg møtte noen dønn ærlige senior sersjanter som hadde fått å oppdrag å fortelle oss alt de hadde mislykkes med, for å hjelpe oss med å unngå samme feil. De rådene svenskene gav oss var basert på 11 egne dyrekjøpte erfaringer – Jeg skal dele noen av dem med dere her i dag:

1. Få på plass karriere og tjenesteplaner tidlig. Dette sluttføres hos oss i mai.
2. Avklare roller og myndighet. Hvem gjør hva? Dette var tidlig på plass og fulgte i stor grad teksten i proposisjon 111LS. Klare sentrale føringer er gitt som nå operasjonaliseres og utvikles i større detalj hver dag.
3. Akseptere at enkelte ting vil ta lang tid. Vi ønsker, og forventer, å få enkelte raske resultater men har en 5 års implementeringsperiode og aksepterer at enkelte ting som kultur tar generasjoner å endre.
4. Akseptere at vi kommer til å gjøre feil og at vi må gjøre ting på nytt. Dette er meget godt sjefsforankret og det er skapt en omstillingskultur – som tillater å gi gass – og aksepterer at vi kan gjøre feil. Skjer det så innrømmes det og vi gjør om.
5. Bottom up implementering fungerte ikke og skapte ulik forståelse og lav sjefsforankring. Vi kjører en top down implementering.
6. Enkelte vil føle seg overkjørt og tråkket på. Vi er meget bevist på dette og vi tillater åpenhet og har fokus på sunn og fornuftig endringsledelse.
7. Grenvise og samordnede utdanningssystemer for begge søylene. I Hæren er det Krigsskolen som har fått ansvaret for å videreutvikle hele utdanningssystemet – både for offiserer og spesialister.

Vi består svenskenes lakmustest på mange felt og vi har et godt utgangspunkt for videre utvikling.

 

Erfarne ledere på lavt nivå

Vi skal nå gi soldatene våre erfarende ledere. Det har vi liten grad klart med gårsdagen system. De svaksynte har ledet de blinde. Å la en vernepliktig lagfører, en UB eller en pliktsersjant lede og trene våre vernepliktige soldater er som om at helsevesenet lot turnuskandidater utdanne medisinstudentene. Vi skal nå tilrettelegge for at det er de erfarne som skal utdanne og lede våre soldater. Dette vil selvsagt gi en betydelig økt sikkerhet – og en bedre utdanning. Det gir bedre soldater på kortere tid.

Vår vernepliktsbaserte hær har blitt beskyldt for å ikke være operativ i mer enn tre måneder av året. Det er for det første en betydelig urettmessig nedsnakking av et forsvarskonsept som vi i Hæren har tro på. Vi har gjort mange grep for å kontinuerlig innrette oss slik at våre førstegangstjenestegjørende soldater fortest mulig kan fullt ut inngå i den operative enden. Nå innfører vi et spesialistkorps – med erfaring – kompetanse og handlekraft. Sammen med et dyktig offiserskorps vil dette føre til at soldatene blir bedre og de blir det fortere. Dessuten vet spesialistene hva som skal til for presisjon og sikkerhet i utdanningen. Da kan vi bruke mindre tid og samtidig bli bedre. Da kan gevinsten tas ut i å komme enda fortere frem til et nivå der avdelingene våre er fullt ut operativt gripbare. Gjennom spesialistene kan offiserene utøve sin plikt tydelig og effektivt. Da skaper vi høyere operativ evne for Hærens avdelinger fortere. Vi skaper med andre ord mer operativ evne for hver tildelte krone – i tillegg til at vi skaper bedre omdømme og høyere troverdighet.

La meg ta et eksempel. Hærens tungtransport foregår langs vei, med store kampkjøretøy og annet materiell på lasteplanet. Dette er svært krevende tjeneste å få til på en sikkerhetsmessig forsvarlig måte. Dette er et fagområde som det eksisterer relevant sivil utdanning mot – fagbrev i transportfag. Ved å utnytte denne typen kompetanse og å gjøre tungtransport til en tydelig del av spesialistkorpset – hever vi også den operative tilgjengeligheten på Hærens operative avdelinger. Ved å gjøre vognførerne til ansatte spesialister gikk Hæren fra en operativ tilgjengelighet på under 15% til en tilgjengelighet over 80% i vårt operative tungtransportsystem.

Kort fortalt vi får et bedre forsvar.

Hærens Sersjantmajor Rune Wenneberg i Oslo Militære Samfund. Foto: OMS

Ikke en gjeninnføring av et underoffiserskorps

Vi gjeninnfører IKKE vårt gamle underoffiserskorps eller kopierer utenlandske underoffiserskorps. Vi skaper nå et spesialistkorps basert på våre behov, tilpasset vår egalitære kultur som viderefører det som fungerte i gårsdagens system. Vi kan skape det VI trenger, ikke det som andre gjør. Når jeg har presentert vår visjon og tilnærming for mine utenlandske kollegaer er de misunnelig på at vi med blanke ark, politisk støtte og god forankring i forsvarsledelsen, kan skape fremtidens spesialistkorps. De må forvalte gårsdagens underoffiserskorps. Flere land land trenger personellreformer for å tilpasse sine spesialistkorps til fremtiden.

Den norske løsningen

Hæren og Forsvaret gjør dette på sin måte. Selv om mange av oppgavene og rollene til våre spesialister er lik våre NATO allierte – noe som er en forutsetning for å skape et NATO tilpasset spesialistkorps – vil dette gjøres med en særnorsk tilnærming. Hovedforskjellen på det norske spesialistkorpset og allierte underoffiserskorps er knyttet til minst fem momenter:
1. Myndiggjøring av spesialistene – her forventer vi å bli best i NATO
2. En reel gjensidig respekt mellom offiserene og sersjantene
3. En flat og egalitær kultur
4. Like rettigheter og plikter som vil si likeverd, men ikke likestilt.
5. Tilnærmet lik lønnsutvikling og lønnsmuligheter

Speile samfunnets egalitære kultur

Den norske egalitære tilnærmingen gjør at Hæren i dag har et luksusproblem knyttet til å finne offiserer som ønsker å konvertere. Merkevarebyggingen Hæren har jobbet med lenge for å bygge opp vårt sersjantkorps gjør at mange offiserer ikke har noen problemer med å bytte ut offisersstjernene med sersjantvinkler. Jobben nå er å innføre spesialistsystemet i Hæren og ikke minst å skape rom for dette i samfunnet forøvrig. Målet er selvsagt at våre sersjanter har et rykte som hel ved og at vi må konkurrere med næringslivet om å beholde dem.

Vi må etablere et spesialistkorps med det samme ryktet som korpset har i Nederland – en av Hærens nærmeste allierte partnere. Når nederlandske spesialiser slutter i Hæren, så bruker 95% av dem mindre enn en måned på å få seg ny jobb. De har et rykte som en kompetente gruppe mennesker – som har kvaliteter som trengs i det sivile samfunn. Her snakker vi både om personlige egenskaper og om fagkompetanse. Det har tatt Nederland lang tid å bygge et slikt korps – og for oss er det ikke gjort i en håndvending.

Allikevel – vi har folka – vi har holdningene – vi har kompetansen – jobben må gjøres.

Utfordringer knyttet til offisersrollen

I Hæren erkjenner vi en at det i en overgangsperiode kan oppstå en uventet situasjon. I dag er det mange offiserer som ønsker å konvertere til spesialistkorpset. Selv om søknadstallene til Krigsskolen i år har vært lave, er de ikke like dårlige som på lavpunktet etter 2000. Dersom det oppstår en situasjon der for mange ønsker å konvertere og det blir gjennomgående for lave produksjonstall av offiserer vil dette utfordre hele ordningen.

Den nye offisersrollen må ikke undervurderes i fremtidens forsvar. Sterke – operativt dyktige – klarsynte og militært kompetente offiserer er helt avgjørende for vår forsvarsevne. Jeg er generalinspektørens sersjant – jeg er ingenting uten generalinspektøren. Det samme gjelder for alle de andre sjefssersjantene. Den nye offisersrollen blir spennende, utfordrende og annerledes. Selv om offiserene nå får tydelig hjelp til å skape avdelinger gjennom spesialistkorpset så er det ingen tvil om hvem som har ansvaret. Det ansvaret innebærer også at offiserene må være soldater – med praktiske ferdigheter. Samtidig innebærer det helhetsforståelse for anvendelse av militær makt og om avdelingens plass i Hæren, Forsvaret, samfunnet og alliansen. Det er en utfordring som vil innebære store krav til offiserenes personlige egenskaper.

Vi skal ta signalene om at det kan virke mer tiltalende å være spesialist enn offiser alvorlig. Spesialistkorpset blir ikke en suksess uten gode offiserer og Hæren blir dårligere uten et godt samspill. Samtidig skal Hæren endres fra at alle er offiserer til en fordeling som ligger på omtrent 30% offiserer og 70% spesialister. At det også vil ha innvirkning på søknadstallene til offisersutdanningen er uunngåelig. Vi må søke å få en ordning der de som viser ansvarsglede og som har talent for ledelse blir motiverte til å søke utfordringene som det ligger i å være kommandoførende sjef. Alle som har vært offiser har kjent på ansvaret og gleden ved å skape slagkraftige avdelinger – med dyktige soldater og befal. Derfor er det også i spesialistenes interesse at offisersyrket ikke diskrediteres i den nye ordningen. Det skal jeg og alle de andre sersjantene i Hæren være med på å motvirke.

Roller, ansvar og myndighet

Kjernen i både hensikten med ordningen og effekten ordningen skal gi er knyttet til klare og fornuftige roller og myndighet mellom offiserene og sersjantene. Og denne fordelingen skal være komplementær

Der offiseren er opptatt av helheten, vil sersjanten være opptatt av detaljene.
Der offiseren er opptatt av hva – vil sersjanten være opptatt av hvordan
Der offiseren er opptatt av taktikk – vil sersjanten være fokusert på stridsteknikk
og der offiseren er opptatt av utdanning – er sersjanten fokusert på trening og drilling

Hårete mål

Har en soleklar ambisjon, og opplever nødvendig støtte, til å bygge opp et spesialistkorps i verdensklasse. Muligens verdens beste på sikt. Vi har menneskene til dette. Bak hver soldat inne til førstegangstjeneste står det 6 som ikke kom inn. Av alle disse kan vi selektere fremtidige vervede spesialister og de senere årene har det vært 11 søkere per befalsskoleplass og grenaderstilling i Hæren. Dette viser for det første hvor viktig verneplikten er for Hæren. Dessuten viser det at tjeneste i Hæren appellerer til dagens ungdom. De er tjenestevillige og ønsker å fortsette i Forsvaret. Utfordringer ligger i å få dem til å bli.

Ingen utenlandske spesialstyrker har slike seleksjonstall og et slikt utdanningsnivå. Når vi nå er i ferd med å bli en av de minste hærene i Europa, må vi sørge for å bli en beste. Dette gir spesialistkorpset mulighet til. Så lenge vi velger å faktisk å være ambisiøse og gi forutsetning til å bli best – så kan også nå veldig langt med de folka vi har og den kompetansen de har med seg.

Vi må sette oss hårete mål og Hæren ønsker å kunne konkurrere om NCO toppstillinger i NATO om 10 års tid. Ved å skape et spesialistkorps som er anerkjent og i verdensklasse vil vi kunne posisjonere norske sersjantmajorer til stilling som Command Sergeants Major hos toppgeneraler. Dermed vil Norge også kunne få en tilgang på informasjon som tidligere ikke har vært tilgjengelig for oss.

For eksempel har SACEURs CSM mer tilgang på ham enn hans trestjernes generaler.

Avslutning

La meg igjen oppsummer noen av kriteriene for å få ordningen til å bli suksess.
• Offiseren er fortsatt en troverdig kriger og rollemodell
• Gode forvaltningsordninger, med karriere- og tjenesteplaner som skaper forutsigbarhet for både spesialister og offiserer.
• Vi skal skape økt ståtid og økt erfaringsnivå hos de som utdanner og leder våre soldater
• Myndiggjøring av sersjantkorpset
• Kjente, akseptert og tydelige roller, ansvar og myndighet mellom offiser og spesialist – utfyllende og komplementært forhold
• Et relevant, NATO tilpasset utdanning system i verdensklasse for nivådannende, fagutdanning og funksjonsrettet utdanning under etablering.
• All nivådannede profesjonsutdanning skjer i samme institusjon med felles ledelse på Krigsskolen

I bunn og grunn handler den nye ordningen om at vi skal bli bedre på det vi gjør.
Forsvare landet og ivareta norske interesser med slagkraftige og gripbare hæravdelinger.

Spesialistene er kommet for å bli – og vi vil først og fremst finne dem ute ved avdeling – langt fremme – der hvor oppdragene løses – hjemme i Norge og under krevende oppdrag i utlandet.

For å minnes hva vårt alvorlige yrke i bunn og grunn går ut på vil jeg hedre en spesialist som ikke lenger er med oss. For nøyaktig 6 år siden i dag ble min soldat og venn – grenader Joachim Olsson drept av en veibombe under et fiendtlig bakhold i Afghanistan. Vi hadde ligget i feltbase i Ghowrmach en måned og hans kampvogn var i svært dårlig forfatning da vi kom ut dit. Joachim brukte ALL ledig tid på å drive feltmessig vedlikehold – for å holde avdelingens kampkraft operativ. Han viste at det var behov for det – uten å bli det fortalt – og han hadde kompetansen til å gjøre noe med det. Han tok personlig ansvar for at avdelingen skulle være best mulig rustet til neste dags operasjoner.

Joachim representerer vårt nyslåtte spesialistkorps på en fremragende måte – gjennom handlekraft, kompetanse og holdninger.

Vi minnes Joachim!

Takk for oppmerksomheten!

Skriv ut